Formación

UN NUEVO CONCEPTO DE FORMACIÓN.

La formación entendida como acción permanente se ha consolidado en todas las actividades y sectores socioeconómicos; desde las industrias, los sercvicios, las profesiones liberales, las ofertas recreativas y los espacios culturales hasta el mundo de la vida doméstica.  La aceleración tecnológica en el campo de la  robótica, de la computación y en el ámbito de las comunicaciones ha obligado a muchas empresas a hacer importantes movimientos en sus departamento de personal y, aún así, muchos de sus empleados han quedado en la calle debido a caída de competitividad  en su rendimiento profesional.

El aumento de la complejidad tecnológica que se desarrolla dentro del ámbito económico señala la necesidad de trabajar de forma interdisciplinaria, abriendo un terreno que la automatización hasta ahora reinante había mantenido cerrado.   La formación es entonces un medio eficaz para dar respuesta a este nuevo escenario, de tal modo que el trabajo en equipo, la familiarización con técnicas y dinámicas diferentes de las propias áreas, el establecimiento de vías recíprocas de información y comunicación, la dirección de grupos y, por su puesto, cualificación tecnológica son los objetivos centrales de su propuesta.



La implementación de planes  de formación contribuyen no sólo a la transmisión de los conocimientos estándares sino que son un medio privilegiado de cristalización y aprovechamiento de la experiencia,  optimizando un saber hacer que los propios profesionales han ido construyendo en sus puesto de trabajo, al estar en contacto con procesos tan diversos como pueden ser los de organización, planificación, apoyo logístico,  técnico o didáctico, en la elaboración de programas, etc.

Se trata entonces de hacer de la formación un recurso al servicio de las empresas y organizaciones.  Para ello, se hace necesario que la empresa posea un programa de formación para sus empleados.  Como en la actividad empresarial, también en éste debe existir una planificación previa, la evolución futura de la compañía será, como siempre, el factor determinante de los programas que se hayan  de establecer.  Por ejemplo, si se han previsto unos cambios tecnológicos radicales en los próximos años, será necesario crear unos programas que enseñen las nuevas tecnologías a los empleados, de modo que, al producirse la llegada de los nuevos sistemas, la planilla esté preparada para adoptarlos con sólo los necesarios reajustes.

En cambio, si la compañía está en expansión  y lo único que va necesitar es que los empleados de mayor confianza ocupen los puestos directivos,  habrá que establecer programas de enseñanza de las técnicas de dirección para los empleados con aptitudes  para tales plazas.  El análisis del potencial humano será necesario tanto en un caso como en otro.   Concebido así el proceso de formación de la planilla, constituye una actividad constante dentro de la empresa.  Sí ésta tiene la magnitud suficiente, está claro que hace existir  un departamento especializado que se haga responsable de esta tarea.  Si la empresa si es algo menor,  esta función se puede integrar en el departamento de personal.  Por último, en el caso de las pequeñas empresas, será la propia dirección la que se debe asumir la responsabilidad.        

Característica de los Recursos Humanos

Una de las principales diferencias entre el desarrollo de los recursos humanos de una gran empresa y una PYME, es que en ésta última la importancia del factor humano es vital.  Ya sea porque es el recurso por excelencia con el que cuentan, o porque la selección de un nuevo empleado significará la incorporación de un nuevo miembro al clan familiar, entre otras.

Si las grandes empresas disponen de departamentos de recursos humanos, con una buena dotación de recursos materiales y un prestigio dentro de la organización, en ocasiones esto no basta para evitar la dificultad de conocer de cerca a los empleados y el ambiente en el que desempeñan su trabajo.   A la hora de solventar dificultades,  resolver conflictos o montar programas de formación,  la distancia que la burocracia  impone en organizaciones de grandes dimensiones puede hacer inoperante tanta infraestructura.

Por otro lado,  el delicado manejo de las relaciones humanas   hace que en aquellas empresas pequeña o medianas, en las que el contacto es más directo y cotidiano, sea la directiva quien tenga que estar más capacitada en el manejo de las relaciones interpersonales.  La Competitividad, la realidad,  los enfrentamientos directos o velados así como la necesidad de motivaciones e incentivos,  posibilidades de crecimiento personal, etc., son elementos que están presente en todo grupos humanos.  De la importancia que le otorgue y de la capacitación en su manejo dependerá en buena medida el ambiente de trabajo que se requiere en la empresa, así como las consecuencias directas que ello tenga en el logro de Objetivos.

LOS OBJETIVOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 

Los recursos humano han de ser un servicio al conjunto de la estructura empresarial y deben cumplir una función de impulso  y apoyo.  Uno de los objetivos fundamentales en todo plan de desarrollo de recursos humano es el logro de mejorar sectoriales e integrales de la gestión empresarial.  Para ello cuenta con dos vías:

1. La elaboración e implementación  de los programas que le departamento gestiona.  Dentro de los que se contemplan con más frecuencia están los de selección de personal, formación y política salarial.
2. La valoración e integración del departamento en el contexto de la empresa, es decir la participación  y el apoyo en las actividades funcionales y transversales de la empresa.  Aquí entrarían  las informaciones  y la injerencia en al toma de decisiones que sus programas abarcan. 

La Motivación

El ser humano tiene ciertas necesidades espirituales, como es el conocimiento  y el aprecio por haber realizado bien una tarea. Hoy sabemos hasta que punto esta necesidad repercute en la productividad del trabajo.  Unos de estos estímulos, ya clásico, se realizó el primer cuarto de siglo en las factorías de una importante empresa norteamericana de electrodomésticos.  En el curso del experimento se le facilitaron a los trabajadores unos test cuyas respuestas se pretendía conocer su opinión sobre el puesto de trabajo, las relaciones con sus compañeros y un superiores, y la empresa en general.

La primera sorpresa que experimentaron los autores del cuestionario y la propia dirección de la empresa fue que, a pesar de la escasa representatividad  de los resultados,  la simple realización de la encuesta contribuyó a potenciar la productividad.  Para eliminar toda duda, el equipo de psicólogos decidió realizar una serie de experimentos complementarios, consistentes en maniobrar las variables testadas, como aumentar y reducir  consecutivamente la potencia de iluminación, el tiempo de descanso, la temperatura ambiente, los niveles de tolerancias de la comunicación, etc.   Comprobaron con gran asombro que,  con independencia de los cambios que realizaron en el entorno, el aumento de productividad se mantenía.  Por último,  decidieron interrogar a los obreros para saber la causa de aquel comportamiento tan atípico.  "Es que tenemos otras cosas importantes en que pensar,  en lugar de preocuparnos por esas pequeñeces, fue la respuesta casi unánime.

Ninguno sabía decir cuáles eran esas "Cosas Importantes", pero lo cierto era que ellos se sentían ahora importantes,  "Distintos" de los demás.  Se sentían seres humanos, no simples engranajes de un sistema de producción impersonal.  El simple hecho de que "Los jefes" se hubiesen preocupado  por sus condiciones de trabajo les hacia sentirse dignificados y ennoblecidos, como miembros respetados de la organización, por el cual las reivindicaciones laborales y las quejas pasaron a un segundo plano.  Su trabajo se les antojaba,  de repente, mucho más ameno e interesante, y este entusiasmo se hizo contagioso.  Habían adquirido un cierto estatus.

Lo que esta antigua experiencia nos enseña es el papel fundamental que juega la dirección contribuyendo a la satisfacción en el puesto de trabajo.  El director de una empresa puede colaborar decisivamente a crear en sus subordinados esa satisfacción  con su trabajo, ese sentimiento de valoración, que tanto favorece a la productividad.  Todo depende de la filosofía que impregne su actuación en materia de selección, capacitación, disciplina, relaciones jerárquicas, información, formación en el puesto de trabajo, promoción y retribución.

No debemos olvidar que, ante todo, es preciso motivar al personal mediante una correcta evaluación de su esfuerzo y un reconocimiento franco de sus capacidades, que satisfagan sus anhelos de sentirse considerado e integrado a la empresa como un colaborador importante.  De otro modo es bastante difícil que el empleado dé lo mejor de si mismo,  pues el hombre sólo avanza movido por impulsos positivos,  no cuando se la humilla recordándole  exclusivamente sus puntos débiles.     

Factor Humanos

En la historia de las organizaciones, el último en tomar su lugar fue el ámbito de recursos humanos.  En la actualidad vemos que la inclusión de la dimensión humana dentro del inventario de recursos es un hecho, y las personas se han revelado como un pilar fundamental de la vida de toda empresa.  Esta idea hoy resulta evidente,  pero en realidad es fruto de un largo recorrido.  La aplicación de diferentes teorías sociológicas, económicas, etc. , al servicio de la producción ha ido determinando diferentes focos de interés y con ellos diferentes formas de entender el papel de los recursos humanos dentro de la empresa.

En el concepto de Cultura de Empresa de cuenta de esta incidencia.  Entendemos por cultura el conjunto de normas, valores e ideologías que determinan tanto la forma de organización como el establecimiento de los objetivos, las vías de mando, los canales de comunicación y la forma de resolución de problemas que conforman el "espíritu" de la empresa.  El espíritu de la empresa es un factor fundamental respecto de la vivencia que le empleado pueda tener de la misma.  Es sabido que el mecanismo de identificación con los valores e ideales de la compañía incide favorablemente en el rendimiento de los trabajadores, ya que contribuyen a crear un ambiente de colaboración y de trabajo en equipo, en pos de objetivos comunes.

La concepción tradicional de organización como sistema cerrado (Taylor, Weber, Gulik, etc.) basaba sus acciones en la idea de que el cumplimiento de objetivos era posible si se aseguraba el cumplimiento de la norma interna, priorizando así los resultados del rendimiento, la eficiencia, el control, etc.

Esta visión de empresa como isla ha ido dando paso a corrientes mixtas ( a partir de mediados del siglo XX), en las que se comienzan a tener en cuenta las incidencia del entorno geográfico, social, económico, etc., al mismo tiempo que evoluciona el estudio de su medio interno, en el que va adquiriendo importancia el estudio de la dinámica de roles, los mecanismo de toma de decisiones, los diferentes canales de comunicación.  Es a partir de la década de 1970 cuando las turbulencias e imprevisibilidad  de los mercados,  los avances tecnológicos por un lado, y por otro el valor que alcanza  el factor humano (sus capacidades, motivaciones, valores, la dinámica de los grupos, etc.),  como clave del buen funcionamiento empresarial, abren una nueva visión dentro de las tesis organizativas.

Así, los factores externos (el entorno empresarial, los mercados), los aspectos técnicos y los aspectos humanos (sociales y psicológicos) se conjugan dando lugar a nuevos abordajes que atienden as la complejidad de su estructura y su dinámica, desde una perspectiva globalizada.

"Manejo"

El manejo de los recursos humanos consiste en recibir, analizar y dar respuesta a los demandas y problemas  que puedan surgir respecto de las personas que componen la organización: selección, formación, políticas salariales, evaluación del desempeño y el análisis de las necesidades forman parte de esta área.     

Áreas de Recursos Humanos

El área de recursos humanos se ocupa de recibir demandas, analizarlas y dar una respuesta a los problemas que puedan surgir  respecto al factor humano.  Así, selecciona las personas que la empresa necesita (para la creación de nuevos puestos,  por bajas laborales, etc.) y, una vez incorporadas, hace el seguimiento de su adaptación al puesto de trabajo, promover su formación, su posible rotación dentro de la empresa y gestiona sus contratos.

En resumen, los recursos humanos son las acciones encaminadas al análisis de las necesidades y puesta en marcha de programas resolutivos referidas a las personas que integran una organización, entendiendo que éstas son también un recurso fundamental de la empresa.  La función de asistir, asesorar, esclarecer ideas en temas referidos a personas, lleva implícito un componente de autoridad profesional que sólo se sostiene si va acompañado de una posición ética, que implica el respeto por el otro y la confidencialidad de los datos.  La dimensión ética también se manifiesta en el ejercicio  responsable del cargo, teniendo presentes los objetivos, alcances y límites del mismo, así, como la distancia estructural entre la persona y la función que ésta pueda ocupar.

Así, por ejemplo, a la hora de de seleccionar personal, no extraemos más información que la que sirva a nuestros objetivos (circunscritos a la educación de tal aptitud a tal puesto de trabajo) ni le daremos otro uso que el que nos determina nuestra función.  O cuando estamos al frente  de un programa de formación, procuradas de las personas pero también a sus intereses particulares, que en definitiva con el resorte de la motivación .  El respeto por las personas con las que trabajamos y la delimitación  clara de los alcances y límites de nuestra función son elementos claves a la hora de desempeñar nuestro papel de un modo profesional, operativo y eficaz.

"La Clave"

Evitar la rutina y buscar nuevas metas y objetivo, tanto personales como de la empresa, es la clave para mantener la motivación de los trabajadores.  

Los Recursos Humanos

El pequeño y el mediano empresario que debe dirigir y orientar el trabajo de sus empleados necesita conocer el mecanismo de las relaciones humanas aplicadas al contexto empresarial.  Sólo este conocimiento le permitirá incentivar a sus subordinados y ejercer un verdadero liderazgo moral que permita el logro de los objetivos fijados.  No hay que perder de vista que el hombre es un ser psicológicamente complejo, que se mueve en función de anhelos y necesidades específicas.  Y este hecho tiene un incidencia muy concreta en el mundo de las relaciones laborales; el empresario debe reconocer como legítimas las necesidades de sus empleados y procurar conciliarlas con sus planteamientos gerenciales, de modo que le esfuerzo de todos tienda hacia la consecución  de la meta común. El empleado aspira, sobre todo , a ser tratado como un ser humano, que se reconozcan sus deseos de promoción, se le recompense moral y materialmente y se respete, en suma, su dignidad humana.

Optimizar los recursos disponibles.

No se trata pues, como norma general, de buscar en el exterior las personas necesarias para desarrollar una tarea, una función o un conjunto de ellas, sino de identificar el potencial oculto en los mismos empleados de que se dispone.  Tengamos en cuenta que los recursos humanos son los más preciados de una empresa.  En muchas empresas su prosperidad radica en la vida de su personal, y las grandes compañías cifran su supervivencia en la labor investigadora de sus hombres mejor preparados.

Una vez descubierto el potencial de los empleados, el siguiente paso es proporcionar los estímulos, posibilidades y oportunidades que les inviten a mejorar su situación y la de la empresa, adaptándose ante un nuevo planteamiento.  Es la propia entidad la que, además de procurar el estímulo, tiene que aportar los medios para esa adaptación.  Por lo general en forma de enseñanza, entrenamiento o descripción de la tarea que se ha de realizar, según el tipo de empleado en cada caso.

El área de Recursos Humanos.

Ciñéndonos a un orden lógico, vamos a estudiar todos los aspectos de la dirección de personal.  Tal como venimos viendo, el funcionamiento de las organizaciones se asienta sobre tres bases principales.

1. El logro de unos rendimientos que permitan el pago de costos y la obtención de beneficios.
2. Una estructura social de acuerdo con los negocios y protectora de las operaciones.
3. El empleo correcto de los bienes productivos o capital propiedad de la organización.

La organización, para lograr sus objetivos, requiere una serie de recursos, que podemos agrupar en tres grandes grupos: materiales, técnicos y humanos.  Los recursos humanos no sólo comprenden el esfuerzo o la actividad humana, sino también otros factores como pueden ser: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, habilidades, potenciales, salud, etc.  Los recursos humanos son fundamentales en el funcionamiento de una empresa ya que pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos técnicos y materiales, lo cual no sucede a la inversa.   

Tipos de Cuentas

Usted puede escoger de varios tipos de cuenta diferentes mientras prepara  un nuevo  sistema en el Peachtree. El tipo de cuenta que usted selecciona determina donde la cuenta  aparece en las declaraciones financieras y cómo de sus cantidades se ocupan al año fiscal. También pueden usarse los códigos de tipo de cuenta como el criterio de la selección para algunos informes. 

Debajo de  los tipos de cuenta de PEACHTREE  de que usted puede escoger: 

Las cuentas por Pagar Representa  el equilibrios debidos a vendedores para el género, los suministros,  y los servicios compraron en la cuenta abierta. Las cuentas por pagar se usan en  la contabilidad, es generalmente debido en 30 o 60 días, y no lleva el interés. Seleccione este tipo de cuenta si usted está preparando al vendedor abierto considera o tarjeta del crédito  (la compra) las cuentas. 

Las cuentas Por cobrar Representa cantidades debidas por clientes para los artículos o los servicios vendidos a ellos cuando el dinero en efectivo no se recibe en el momento de venta. Típicamente,  las cuentas por cobrar se graba en facturas de las ventas de que incluyen las condiciones  el pago. Las cuentas por cobrar  en la contabilidad incremento-basado. Seleccione esto  el tipo de cuenta si usted está preparando ingreso aumentado que clientes deben. 

La Depreciación acumulado UNA cuenta de recurso de contra a depreciable (fijo)  los recursos como los edificios, maquinaria, y equipo. La base depreciable  (el gasto) es la diferencia entre el costo de un recurso y su salvamento estimado  el valor. La depreciación magnetofónica es una manera de indicar que los recursos han rechazado en  el servicio potencial. La depreciación acumulada representa depreciación total tomada  para fechar en los recursos. Seleccione este tipo de cuenta si usted está preparando la depreciación  las cuentas para los recursos fijos conocidos. 

 

El dinero en efectivo Representa los depósitos en los bancos disponible para los funcionamientos actuales, más el dinero en efectivo, el consistiendo disponible de dinero, depositado de un cheques, proyectos, y giros postal. 

Seleccione este tipo de cuenta si usted está preparando cuentas corrientes bancarias, el dinero en efectivo pequeño,  las cuentas, cuentas de mercado de dinero, y certificados de depósitos.

Creando una Compañía

El sistema peachtree hace  el proceso de crear una nueva compañía. Esto lo hace él más fácil para conseguir su nueva compañía empezando un negocio. 

Usted sólo necesita entrar en una cantidad mínima de información a inicialmente referente  a  su compañía. Esta información incluye el sistema de cuentas, su  el método de contabilidad, su método anunciando, y sus períodos de contabilidad. Después de  usted completa el Nuevo Arreglo de la Compañía, el sistema Peachtree lo presenta con el arreglo  de la lista de control para que usted pueda preparar su información predefinida,  graba datos, y  los equilibrios empezando para lo siguiente: 

• El Mayor General 

• Cuentas por Pagar 

• Cuentas por cobrar 

•  La Nómina

• Inventario de  los Artículos 

• Los Trabajos de los  proyectos.

Antes de que usted preparara una compañía en el Sistema, usted puede querer hacer alguna de  las decisiones que basaron en sus preferencias y las regulaciones legales que aplican a usted. 

Al uso mejor la funcionalidad flexible del Sistema, usted debe planear la manera que usted  quiera preparar su compañía antes de empezar el Nuevo Arreglo de la Compañía realmente  el proceso.  

Sistema Monetario Internacional

La práctica del comercio está fuertemente influida por el funcionamiento del sistema monetario internacional.  Este sistema permite a los diversos países reconciliar los cobros y pagos efectuados entre ellos en sus respectiva moneda.  La balanza de pagos de un país constituye el registro contable integro de las operaciones económicas entre sus ciudadanos  y los residentes restos del mundo durante un período determinado.  Sí un país devenga unos ingresos superiores por ventas en el extranjero a los gastos de compra  de bienes y servicios, su balanza de pagos registrará un superávit y, en realidad, se tratará  de un país acreedor,  existirá un déficit cuando las compras sean superiores  a las ventas, tomando entonces un carácter de país deudor, lo cual tenderá a atenuar el valor relativo de su moneda  (Tipo de Cambio).  

Un superávit en la balanza de pagos tendrá a producir  un aumento ascendente del tipo de cambio de una moneda, ya que el número de compradores es superior al de vendedor en los mercados de divisas mundiales.

Tipos Fijos:  El medio por el cual se regulan los tipos de interés llega hasta la médula misma del sistema monetario internacional.  Según el sistema de tipos fijos que predominó desde finales de la Segunda Guerra Mundial hasta 1973, los países estaban obligados a mantener fijos sus tipos de cambios, exigiendo a sus bancos centrales que intervinieran en los mercados de divisas para asegurar una situación de equilibrio entre la oferta y la demanda de su propia moneda.  De este modo, se pretendían eliminar las depreciaciones competitivas de los tipos de cambios de los años 30.  La renuencia de los países a modificar sus tipos de cambio a pesar de los desequilibrios estructurales y el creciente volumen  de actividades de los especuladores de moneda internacional,  condenaron el sistema de tipo de fijos al fracaso.

Tipos Flotantes: Según el régimen existente en los tipos de cambio, las autoridades monetarias disfrutan de absoluta libertad para permitir  que el tipo de cambio de su moneda "flote" en respuesta a los cambios de presión  en el mercado libre.  En teoría, un país podría equilibrar su deuda exterior simplemente manteniéndose apartado, sin intervenir, y permitiendo que su tipo de cambio se desplace lo suficiente en sentido ascendente  o descendente hasta encontrar  su nivel de equilibrio.  En la práctica, los países  no permanecen absolutamente pasivos; intervienen en los mercados de divisas  siempre que consideren excesivas las variaciones de los tipos de cambios.  Todo esto crea un elemento de incertidumbre en el comercio internacional.           

Análisis del Valor

El análisis del valor es una probada herramienta de dirección para asegurar la obtención de beneficios, pero para que resulte eficaz debe formar parte de la vida diaria del equipo de dirección operacional.  El análisis del valor ha demostrado ser altamente satisfactorio en muchas áreas, además de en las empresas manufactureras.  Se han logrado reducciones considerables de costos en la administración de hospitales, en sectores de banca y construcción y en los gobiernos estatales  y locales.

Los programas  de valor han crecido tan rápidamente en los últimos años que los términos análisis del valor, ingeniería del valor, control del valor, seguridad del valor, gestión del valor y prácticamente cualquier programa con la palabra "valor" en el titulo puede observarse en activo en todas partes.  

El análisis del valor es un enfoque organizado y creativo dirigido al problema de identificar los costos innecesarios, especialmente los de un producto o servicio.  Cuando se aplica la función de diseño, esta actividad se conoce más comúnmente como ingeniería del valor.  La eliminación del costo innecesario no produce ningún efecto adverso sobre la calidad, fiabilidad, capacidad para su mantenimiento en almacén o posibilidad de venta.  El problema, sin embargo, está en identificar qué elemento del costo es innecesario.  El programa de análisis del valor es la técnica que permite lograr este objetivo.  Todos los costos relacionados con el diseño del producto, materiales, proceso de fabricación y especialmente las especificaciones y requisitos se somete al estudio del análisis del valor.

Más concretamente, las características de este análisis son:

1. Es un enfoque organizado y creativo dirigido a la reducción  de costos.
2. Hace hincapié en la función más que el método.
3. Identifica las áreas en las que existen costos excesivos o innecesarios.
4. Mejora el valor del producto.
5. Arroja los mismo o mejores resultados a un costo inferior.
6. No reduce ni la calidad ni la fiabilidad.

El valor es el costo mínimo necesario para cumplir con la fiabilidad la función esencial.

El estudio de ingeniería del valor es una valoración objetiva de todos los elementos del diseño, construcción, adquisición, montaje y mantenimiento de los equipos, incluidas las especificaciones para lograr  las funciones, capacidad de mantenimiento y fiabilidad necesarias, al costo mínimo.  La ingeniería del valor consiste en una revisión detallada de los diseños y especificaciones del producto, asignando un valor global en efectivo a los costos de producción y mantenimiento, y relacionando esos costos con el valor funcional de cada pieza  o conjunto de ella.

Se estudia minuciosamente diseños, materiales y métodos de fabricación alternativos junto con los productos estándar provenientes de proveedores especializados para encontrar la vía de costo mínimo que conduzca a las funciones exigidas.

     

Medición de la Productividad

La productividad se define generalmente como la relación entre la producción y cualquiera o todos los factores  con ella asociados, medidos en términos reales "Volumen físico".  Pueden medirse en caso de organizaciones productoras ( empresas comerciales, organismos del gobierno o instituciones privadas sin ánimo de lucro), para aquellos componentes en los que se mantiene unos registros separados " divisiones, departamentos, plantas, centros de costos".

Del mismo modo, pueden medirse valores de productividad correspondientes a industrias, sectores económicos enteros.  Los primeros conceptos  y mediciones de productividad hacían referencia principalmente  al nivel macroenonómico. A nivel macroeconómico estos se utilizaba para:

1. Analizar las fuentes de aumento de productividad y su incidencia económica, como información de base para las proyecciones de las cantidades producidas o necesidades de los factores de producción.
2. La formulación de políticas destinadas a promover un crecimiento económico relativamente estable.

En una empresa concreta, los indicadores de productividad se utilizan como instrumento de dirección para:

• Promover la productividad.
• La confección de presupuestos y proyecciones a largo plazo.

Cuando se establece una relación entre la producción y los factores a ella asociados "habitualmente en forma de ratio", que se convierte en números indice en sucesivos períodos de tiempo, los indicadores de productividad totales resultantes reflejan la reducción y, por consiguiente, el incremento de la eficiencia productiva.  La producción generalmente es un agregado ponderado del número de unidades físicas de los diversos productos de la empresa.

Los factores de producción dan lugar a tres categorías principales  de costos: "mano de obra, productos intermedios (materias primas, suministros, energía y servicios adquiridos fuera de la empresa) y capital;  expresados términos reales y constantes.  

Los indicadores de productividad parcial son los ratios de producción a clases individuales de factores de la misma.  Estos reflejan los cambios, no solamente en la eficiencia productiva, si no también en la combinación de factores  de producción o relevo de los mismos.  Así pues, el indice de productividad parcial más utilizado, la producción por hora-hombre, refleja los aumento del capital y otros factores de la producción por hora-hombre, así como los cambios en la eficiencia general.       

Planificación Gerencial Estratégica

La planificación estratégica es un proceso en que se toman un conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa.  El proceso consta de:

• La determinación del contenido de la empresa.
• La solución de los métodos u objetivos  que la empresa desea alcanzar.
• La formulación de supuestos sobre los cambios que se produce en el entorno exterior de la empresa.
• La identificación de las oportunidades y amenazas que surjan en el entorno exterior del empresa.
• Una evaluación de los rasgos sobresaliente y de las deficiencias interna de la empresa.
• La identificación de las alternativas estratégicas viables con que cuenta la empresa.
• La elección de una o varias alternativas que desee desarrollar la empresa.
• El desarrollo de un plan de implementación para facilitar la consecución de los objetivos de la empresa.
• El diseño de un sistema de control y de retroalimientación para observar de cerca  los resultados de la empresa, mientras se procede a la implementación del plan estratégico.

Los directivos emprenden la planificación estratégica por varios motivos.

1. En primer lugar, muchos creen que esta planificación aumentará la eficacia de su empresa, y existe un número considerable de investigaciones realizadas por universidades que justifican esta creencia.
2. En segundo lugar, el proceso de planificación estratégica mismo estimula sentimientos de autorrealización  y satisfacción.  A medida que directivos y planificadores trabajan justos para formular planes de estrategias e implementación, adquieren confianza en su capacidad para interpretar y hacer frente a la situación. Esto tiende a ser muy grato y satisfactorio.
3. En tercer lugar, la planificación estratégica facilita  la adaptación de cambios.
4. En cuarto, la planificación estratégica es un proceso mediante el cual pueden coordinarse los esfuerzos de divisiones, funciones e individuos.
5. En quinto, cuando se producen importantes reorganizaciones o cambios en la gerencia de la empresa,  la planificación estratégica puede ayudar a formar nuevos equipo de gerencia en los aspectos de oportunidades y restricciones internas y externas que deberán afrontar los miembros del equipo. 
6. Por último, cuando una organización no está logrando unos buenos resultados, puede iniciarse una planificación estratégica para identificar los problemas y las soluciones de los mismo.     

Proceso de Toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso mental mediante el cual un directivo recopila información y la utiliza. Los Directivos, de manera individual y por equipo, gestionan y controla la información y, por lo tanto, el entorno de la empresa, preguntando a los demás, entresacando sus respuesta para encontrar la información relevante y analizando los datos recopilados.

Existen básicamente dos tipos de decisiones,  cada una de las cuales requiere un proceso diferente. La toma de decisiones estratégicas determina lo que la organización quiere ser.  Es un marco que guía aquellas alternativas que determinan la naturaleza y dirección  de una organización.  La toma de decisiones operacionales determina cómo debería  llegar la organización  a donde quiere ir.  Es un marco de referencia  que asesora a los directivos individualmente y a los equipos de directivos sobre como organizar la información, investigar  las situaciones existentes, escoger las alternativas adecuadas e implementar las decisiones.

Decisiones Estratégicas.

El establecimiento de las estrategias es una tarea que corresponde a la alta dirección.  La responsabilidad para determinar hacia donde se dirige la organización recae únicamente en los ejecutivos principales, si bien los ejecutivos operativos clave y los asesoramiento deben estar seguros de que sus respectivas funciones siguen una estrategia que está de acuerdo con la dirección del conjunto de la organización.  Si la gerencia no controla el proceso de formulación de estrategias, la naturaleza y dirección de la organización estará implicitamente  determinada, sin orden ni concierto, por otras personas dentro y fuera de la misma.

Las disposiciones gubernamentales, bancos, competencia y los sindicatos  o los cuatros medios desposeerán realmente de sus papel a los directivos principales.   Las consecuencias pueden ser la toma de decisiones incorrectas sobre productos y mercados, que, a la larga,  podrían perjudicar gravemente a toda la organización.

El proceso de formulación de estrategias comienza con el concepto de fuerza motriz, el determinante principal del alcance de los productos y servicios de la organización y el alcance del mercado.  La fuerza motriz es el concepto clave para el control de la estrategia de la organización.

Existen nueve áreas estratégicas que influyen en la naturaleza y rumbo de la organización.

Categoría                                                      Áreas Estratégicas
Productos/mercados:                                      Productos ofrecidos.
                                                                      Necesidades de mercados

Características de Capacidad:                         Tecnología
                                                                      Capacidad de producción
                                                                      Métodos de ventas
                                                                      Métodos de distribución
                                                                      Recursos Naturales

Resultados:                                                    Tamaño/crecimiento
                                                                      Rendimiento de la inversión/beneficios

Decisiones Operacionales.

La toma de decisiones operacionales es igual y vital para éxito de la organización.  La toma de decisiones operacionales se desarrolla según cuatro procesos racionales.

1. El primero afecta a la organización.  Los directivos eficaces evalúan las situaciones planteando preguntas pertinentes y estableciendo prioridades en cada una de ellas.
2. En segundo lugar, los directivos capaces y eficaces, que además de una buena capacidad  de organización son buenos investigadores, siguen una secuencia lógica que les permiten determinar qué información es relevante y eficaz.
3. El tercer proceso racional es el que corresponde a la elección de alternativas. Los directivos eficaces establecen criterios para la elección entre alternativas,  los evalúan a partir de estos criterios y tienen en cuenta los riesgo asociados con cada una de ellas.
4. El cuarto proceso consiste en la implementación  de la decisiones.  Los buenos directivos prevén lo que podría salir mal y toman la medidas específicas para impedir que se den consecuencias adversas o para minimizar su efecto.   

Un Mundo Cambiante

Durante los dos últimas décadas se ha producido muchos cambios significativos en nuestra sociedad.  El desarrollo en el campo de la medicina, los adelantos tecnológicos, los cambios económicos, los inventos sociales y las transformaciones políticas se han producido con bastante rapidez; por ejemplo, las cápsulas espaciales, las computadoras personales, la cirugía por rayos láser,  el empalme de genes.

Todos cambio conlleva  unos efectos colaterales que influyen en el estilo y calidad de vida.  Algunos de los efectos secundarios más pesados conlleva todo cambio a que se enfrenta actualmente la sociedad son las necesidades nuevas fuentes de energías, el agotamiento de los recursos vitales y naturales, el aumento del activismo social y el consumismo,  la elevación del nivel de formación de las personas, el cambio de los modelos demográficos,  el aumento del número de mujeres y de los miembros de grupos minoritarios en puestos de dirección y ocupacionales profesionales, el aumento de la participación gubernamental en las operaciones mercantiles y una expansión del comercio y la competencia internacionales.

Los cambios en la forma de las tendencias, o lo que John Naisbitt denomina "Megatendencias", tendrán indudablemente efectos secundarios que implicarán también a las actividades de dirección.  Los directivos tendrán que ajustarse en el futuro a estos efectos secundarios.  Tendrán que desarrollar programas, políticas y acciones para enfocar cuestiones especiales que puedan tener éxito  en un entorno que cambia rápidamente y, con frecuencia,  de forma imprevisible.     

Consultaría de Operaciones

La consultoría de operaciones tiene que ver con ayudar a los clientes a desarrollar estrategias de operación y a mejorar los procesos de producción.  En el desarrollo de la estrategia, el foco se encuentra en el análisis de las capacidades de las operaciones a la luz de la estrategia competitiva de la firma.

Cada una de estas estrategias puede convocar diferentes habilidades y focos de operaciones.  El consultor de operaciones debe estar en capacidad de asistir a la gerencia en la comprensión de estas diferencias y de definir la combinación más efectiva de tecnología y sistemas para ejecutar la estrategia.  En el mejoramiento de los procesos, el foco está en el empleo de las herramientas y los métodos analíticos para ayudar a los gerentes de operaciones a mejorar el desempeño de sus departamentos.  Deloitte &Touche Consulting enumera las medidas para mejorar los procesos de la manera siguiente:

• Refinar / revisar los procesos
• Revisar las actividades
• Reconfigurar los flujos
• Revisar las políticas / procedimientos
• Cambiar las salidas y realinear la estructura

  NATURALEZA DE LA INDUSTRIA DE CONSULTARÍA GERENCIAL

Desde la época de Taylor, la consultoría gerencial ha sido mucho más allá del área del taller.  Actualmente, la consultoría gerencial está en pleno auge.  Las razones de este auge son las siguientes: las presiones del mercado en los clientes para que apliquen la reingeniería a sus procesos básicos y eliminen los procesos no básicos; la globalización que exige que las compañías busquen la asesoría de expertos para entrar a los mercados externos y defender los locales de los nuevos competidores, y la necesidad de manejar mejor la tecnología de la información, incluyendo la integración de sistemas y las soluciones en paquetes de software.

La industria de consultoría gerencial puede dividirse en tres categorías: por tamaño, por especialización y por consultores internos y externos.  La mayoría de las firmas de consultoría son pequeñas y generan menos de US$500,000 en facturación anual.

El consultor típico trabaja para una firma grande y las tres cuartas partes trabajan para firmas que emplean más de 100 profesionales.  Con relación a la especialización, aunque todas las grandes firmas suministran una variedad de servicios, pueden también especializarse por función, como la gerencia de procesos / operaciones, o por industria, como los servicios financieros.  La mayoría de las grandes compañías consultoras están construidas sobre la tecnología de la información (Information Technology) (IT) y el trabajo contable.  La tercera base para la segmentación, consultores internos versus externos, se refiere al hecho de sí una compañía mantiene su propia organización de consultoría o si compra estos servicios externamente.

La jerarquía de la firma de consultoría puede verse como una pirámide.  En la cima de la misma están los socios o señor, cuya función principal son las ventas y las relaciones con los clientes.  En el medio están los gerentes, quienes manejan los proyectos o  compromisos de consultoría.  En la parte de abajo están los júniors que llevan a cabo el trabajo de consultoría como parte de un equipo de consultores.  Existen escalonamientos dentro de cada una de estas categorías. Las tres categorías son llamadas coloquialmente los descubridores (de nuevos negocios), los pensadores (o gerentes) de los equipos de proyectos y los moledores  (consultores que hacen el trabajo

Sistemas de costos por procesos. (en serie).

Sistemas de costos por procesos. (en serie).

En aquellos casos en que la producción de un determinado centro de costos es homogénea, es decir, cuando se fabrica un solo producto, sería lógico acumular los costos de este centro durante un ciento periodos de tiempo, contar el número de unidades producidas y hallar costo unitario dividiendo ambos parámetros.

Esto es, de forma esquemática el fundamento del sistema de “costos por proceso”.

1.  Producto único o con pequeña variantes.
2.  Producción en grandes series.
3.  Fabricación durante un tiempo relativamente largo.

En un sistema de fabricación en serie lo que se calcula es el costo medio del producto fabricado durante un cierto periodo, sin tratar de analizar cuánto ha costado exactamente cada unidad concreta. Por ello, estos sistemas son más sencillos que los denominados por órdenes o pedidos, que exigen la identificación del costo de cada unidad o lote de fabricación.

El esquema operativo de los sistemas de costos completo en serie es básicamente el expuesto gráficamente en el punto anterior, es decir:

1. Centro de costo de producción que transforman los materiales en producto terminados, en procesos pueden ser secuenciales o en paralelos.
a) A ---B --- C ---D
b) A--- C--- E
B--- D

2. Existencias de centro de servicios o de centros contable de de acumulación gastos de estructura.
3. Acumulación de costos directos y reparto de los indirectos, en base a criterios establecidos.
4. Cálculos de costos unitarios de fabricación por división entre los costos totales y unidades producidas.

La única dificultad práctica que ofrece este procedimiento es la existencia, al final y al inicio del periodo, de productos en cursos de fabricación a diferentes niveles de elaboración.

El costo unitario podrá calcularse homogeneizando los unidades completas con las que aún no hayan recibido todos los costos directos ni de los de conversión, mediante el concepto de “Unidades Equivalentes”. El concepto de “Unidades Equivalentes” es semejante al número de unidades que se habrían acabado si todo el esfuerzo productivo se hubiera aplicado a la elaboración de artículos completos. El total de la producción equivalente incluye las unidades completadas en el periodo más las unidades equivalentes del stock de productos en curso al final del periodo ( igual al número de unidades por grado o porcentajes de ejecución).

SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS (EN SERIE)

Existencias iníciales de producción en curso:                                                    546,000 UM
Costos del mes (materiales, moda, gastos):                                                   1,800,000 UM
Unidades completadas en el mes:                                                                     100,000 und.
Unidades en curso de fabricación a fin de mes.                                                   50,000 und.
Porcentaje de Terminación:                                                                                     30%

Costos totales implicados en el proceso:     546,000 UM + 1,800,000 UM = 2,346,000 UM.
Y las unidades equivalentes:                    100,000 und. + 50,000 und. X 30% = 115,000 und.
El costo unitario medio asciende a:                    2,346.000 UM : 45,000 und = 20.4 UM/und.
Con el valor de producción ascenderá a:

100, 000 und. Terminadas x 20.4 UM/und =                      2,040,000 UM
15,000 und en curso x 20.4 Um/und =                                  306,000 UM


(o lo que es lo mismo, 50,000 en curso a 6.12) =               2,346,000 UM

Contabilidad financiera y contabilidad de costos.

La Contabilidad Financiera, o Contabilidad general, se refiere al conjunto de empresa, y está destinada tanto a los administradores y responsables de la misma como a terceros externo a ella que deben estar informados sobre los acontecimientos que ocurren en la misma. La Contabilidad Financiera se resume en tres claves:

1. El Balance.

2. La Cuenta de pérdidas y ganancias.

3. El Cuadro de Financiación.

La Contabilidad de Gestión, de la que la Contabilidad de costos es una parte muy importante, va destinada de manera específica a los responsables de la empresa para mejorar la toma de decisiones concretas en la misma.

•  Cualquier tomo de decisiones precisa de una información mucho más detallada de lo que la contabilidad financiera es capaz de proporcionar, necesitando a veces de análisis específicos para cualquier decisión conjunta, a diferencia de la información normalizada periódica que se obtiene de la contabilidad financiera.

 De acuerdo con lo indicado en el documento de AECA sobre los Principios de Contabilidad de Gestión:

“La Contabilidad de Costos suministra la información analítica, relativa a los costos de los productos y servicios generados por la empresa, a efectos de determinar el valor de la existencia y el coste de los productos vendidos, para poder transmitir esta información a los administradores, al objeto de que se puedan confeccionar los Estados contables”.

Como respuesta a una concepción estratégica moderna de la empresa, se puede expresarse gráficamente el siguiente “Triángulo Contable” que delimita las distintas áreas de la empresa.

Contabilidad Directiva o Contabilidad de Dirección Estratégica

Contabilidad Financiera

Contabilidad de Gestión

Contabilidad de Costos

Dualismo Contable

•  Los fines esenciales de los Cuatro ramas Contables, vista en párrafo anterior, puede resumirse así:
• Contabilidad Financiera: Precisa y facilita información normalizada para:
• Usuarios Externos.
• Decisiones internos, Correspondiente al ámbito externo.
• Contabilidad de Costos: Obtiene información sobre los costos, en especial para la formación de los estados financieros.
• Valoración de inventario y de los costos de venta y Servicios generales.
• Contabilidad de gestión: Elaboración, análisis interpretación de la información contable para la Toma de Decisiones a corto plazo.
• Tácticos (optimización de medios disponibles).
• Operativos y de Control de gestión.

Contabilidad directiva o de dirección estratégica: Interviene periódicamente en los siguientes procesos:

• Pronósticos de la empresa.
• Planificación estratégica y Teórica.
• Control de Empresa.

Una parte importante de la que pretenda la contabilidad de Gestión se consigue elaborando y analizando datos relacionados con los costos. Por ello se debe denominar Contabilidad de costos a aquella parte de la contabilidad de gestión, cuyos objetivos es el cálculo y análisis de los costos de la empresa u organización y que sería entonces la parte más importante de la contabilidad de Gestión. En la práctica, sin embargo, las expresiones contabilidad de costos, contabilidad Analíticas y Contabilidad de gestión se toman como equivalentes.