La consultoría de operaciones tiene que
ver con ayudar a los clientes a desarrollar estrategias de operación y a
mejorar los procesos de producción. En
el desarrollo de la estrategia, el foco se encuentra en el análisis de las
capacidades de las operaciones a la luz de la estrategia competitiva de la
firma.
Cada una de estas estrategias puede
convocar diferentes habilidades y focos de operaciones. El consultor de operaciones debe estar en
capacidad de asistir a la gerencia en la comprensión de estas diferencias y de
definir la combinación más efectiva de tecnología y sistemas para ejecutar la
estrategia. En el mejoramiento de los
procesos, el foco está en el empleo de las herramientas y los métodos
analíticos para ayudar a los gerentes de operaciones a mejorar el desempeño de
sus departamentos. Deloitte &Touche
Consulting enumera las medidas para mejorar los procesos de la manera
siguiente:
- Refinar / revisar los
procesos
- Revisar las actividades
- Reconfigurar los flujos
- Revisar las políticas /
procedimientos
- Cambiar las salidas y realinear la estructura
Desde la época de Taylor, la consultoría
gerencial ha sido mucho más allá del área del taller. Actualmente, la consultoría gerencial está en
pleno auge. Las razones de este auge son
las siguientes: las presiones del mercado en los clientes para que apliquen la
reingeniería a sus procesos básicos y eliminen los procesos no básicos; la
globalización que exige que las compañías busquen la asesoría de expertos para
entrar a los mercados externos y defender los locales de los nuevos
competidores, y la necesidad de manejar mejor la tecnología de la información,
incluyendo la integración de sistemas y las soluciones en paquetes de software.
La
industria de consultoría gerencial puede dividirse en tres categorías: por
tamaño, por especialización y por consultores internos y externos. La mayoría de las firmas de consultoría son
pequeñas y generan menos de US$500,000 en facturación anual.
El
consultor típico trabaja para una firma grande y las tres cuartas partes
trabajan para firmas que emplean más de 100 profesionales. Con relación a la especialización, aunque
todas las grandes firmas suministran una variedad de servicios, pueden también
especializarse por función, como la gerencia de procesos / operaciones, o por
industria, como los servicios financieros.
La mayoría de las grandes compañías consultoras están construidas sobre
la tecnología de la información (Information Technology) (IT) y el trabajo
contable. La tercera base para la
segmentación, consultores internos versus externos, se refiere al hecho de sí
una compañía mantiene su propia organización de consultoría o si compra estos
servicios externamente.
La
jerarquía de la firma de consultoría puede verse como una pirámide. En la cima de la misma están los socios o
señor, cuya función principal son las ventas y las relaciones con los clientes. En el medio están los gerentes, quienes
manejan los proyectos o compromisos de
consultoría. En la parte de abajo están
los júniors que llevan a cabo el trabajo de consultoría como parte de un equipo
de consultores. Existen escalonamientos
dentro de cada una de estas categorías. Las tres categorías son llamadas
coloquialmente los descubridores (de nuevos negocios), los pensadores
(o gerentes) de los equipos de proyectos y los moledores (consultores que hacen el trabajo
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