Medición de la Productividad

La productividad se define generalmente como la relación entre la producción y cualquiera o todos los factores  con ella asociados, medidos en términos reales "Volumen físico".  Pueden medirse en caso de organizaciones productoras ( empresas comerciales, organismos del gobierno o instituciones privadas sin ánimo de lucro), para aquellos componentes en los que se mantiene unos registros separados " divisiones, departamentos, plantas, centros de costos".

Del mismo modo, pueden medirse valores de productividad correspondientes a industrias, sectores económicos enteros.  Los primeros conceptos  y mediciones de productividad hacían referencia principalmente  al nivel macroenonómico. A nivel macroeconómico estos se utilizaba para:

1. Analizar las fuentes de aumento de productividad y su incidencia económica, como información de base para las proyecciones de las cantidades producidas o necesidades de los factores de producción.
2. La formulación de políticas destinadas a promover un crecimiento económico relativamente estable.

En una empresa concreta, los indicadores de productividad se utilizan como instrumento de dirección para:

• Promover la productividad.
• La confección de presupuestos y proyecciones a largo plazo.

Cuando se establece una relación entre la producción y los factores a ella asociados "habitualmente en forma de ratio", que se convierte en números indice en sucesivos períodos de tiempo, los indicadores de productividad totales resultantes reflejan la reducción y, por consiguiente, el incremento de la eficiencia productiva.  La producción generalmente es un agregado ponderado del número de unidades físicas de los diversos productos de la empresa.

Los factores de producción dan lugar a tres categorías principales  de costos: "mano de obra, productos intermedios (materias primas, suministros, energía y servicios adquiridos fuera de la empresa) y capital;  expresados términos reales y constantes.  

Los indicadores de productividad parcial son los ratios de producción a clases individuales de factores de la misma.  Estos reflejan los cambios, no solamente en la eficiencia productiva, si no también en la combinación de factores  de producción o relevo de los mismos.  Así pues, el indice de productividad parcial más utilizado, la producción por hora-hombre, refleja los aumento del capital y otros factores de la producción por hora-hombre, así como los cambios en la eficiencia general.       

Planificación Gerencial Estratégica

La planificación estratégica es un proceso en que se toman un conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa.  El proceso consta de:

• La determinación del contenido de la empresa.
• La solución de los métodos u objetivos  que la empresa desea alcanzar.
• La formulación de supuestos sobre los cambios que se produce en el entorno exterior de la empresa.
• La identificación de las oportunidades y amenazas que surjan en el entorno exterior del empresa.
• Una evaluación de los rasgos sobresaliente y de las deficiencias interna de la empresa.
• La identificación de las alternativas estratégicas viables con que cuenta la empresa.
• La elección de una o varias alternativas que desee desarrollar la empresa.
• El desarrollo de un plan de implementación para facilitar la consecución de los objetivos de la empresa.
• El diseño de un sistema de control y de retroalimientación para observar de cerca  los resultados de la empresa, mientras se procede a la implementación del plan estratégico.

Los directivos emprenden la planificación estratégica por varios motivos.

1. En primer lugar, muchos creen que esta planificación aumentará la eficacia de su empresa, y existe un número considerable de investigaciones realizadas por universidades que justifican esta creencia.
2. En segundo lugar, el proceso de planificación estratégica mismo estimula sentimientos de autorrealización  y satisfacción.  A medida que directivos y planificadores trabajan justos para formular planes de estrategias e implementación, adquieren confianza en su capacidad para interpretar y hacer frente a la situación. Esto tiende a ser muy grato y satisfactorio.
3. En tercer lugar, la planificación estratégica facilita  la adaptación de cambios.
4. En cuarto, la planificación estratégica es un proceso mediante el cual pueden coordinarse los esfuerzos de divisiones, funciones e individuos.
5. En quinto, cuando se producen importantes reorganizaciones o cambios en la gerencia de la empresa,  la planificación estratégica puede ayudar a formar nuevos equipo de gerencia en los aspectos de oportunidades y restricciones internas y externas que deberán afrontar los miembros del equipo. 
6. Por último, cuando una organización no está logrando unos buenos resultados, puede iniciarse una planificación estratégica para identificar los problemas y las soluciones de los mismo.     

Proceso de Toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso mental mediante el cual un directivo recopila información y la utiliza. Los Directivos, de manera individual y por equipo, gestionan y controla la información y, por lo tanto, el entorno de la empresa, preguntando a los demás, entresacando sus respuesta para encontrar la información relevante y analizando los datos recopilados.

Existen básicamente dos tipos de decisiones,  cada una de las cuales requiere un proceso diferente. La toma de decisiones estratégicas determina lo que la organización quiere ser.  Es un marco que guía aquellas alternativas que determinan la naturaleza y dirección  de una organización.  La toma de decisiones operacionales determina cómo debería  llegar la organización  a donde quiere ir.  Es un marco de referencia  que asesora a los directivos individualmente y a los equipos de directivos sobre como organizar la información, investigar  las situaciones existentes, escoger las alternativas adecuadas e implementar las decisiones.

Decisiones Estratégicas.

El establecimiento de las estrategias es una tarea que corresponde a la alta dirección.  La responsabilidad para determinar hacia donde se dirige la organización recae únicamente en los ejecutivos principales, si bien los ejecutivos operativos clave y los asesoramiento deben estar seguros de que sus respectivas funciones siguen una estrategia que está de acuerdo con la dirección del conjunto de la organización.  Si la gerencia no controla el proceso de formulación de estrategias, la naturaleza y dirección de la organización estará implicitamente  determinada, sin orden ni concierto, por otras personas dentro y fuera de la misma.

Las disposiciones gubernamentales, bancos, competencia y los sindicatos  o los cuatros medios desposeerán realmente de sus papel a los directivos principales.   Las consecuencias pueden ser la toma de decisiones incorrectas sobre productos y mercados, que, a la larga,  podrían perjudicar gravemente a toda la organización.

El proceso de formulación de estrategias comienza con el concepto de fuerza motriz, el determinante principal del alcance de los productos y servicios de la organización y el alcance del mercado.  La fuerza motriz es el concepto clave para el control de la estrategia de la organización.

Existen nueve áreas estratégicas que influyen en la naturaleza y rumbo de la organización.

Categoría                                                      Áreas Estratégicas
Productos/mercados:                                      Productos ofrecidos.
                                                                      Necesidades de mercados

Características de Capacidad:                         Tecnología
                                                                      Capacidad de producción
                                                                      Métodos de ventas
                                                                      Métodos de distribución
                                                                      Recursos Naturales

Resultados:                                                    Tamaño/crecimiento
                                                                      Rendimiento de la inversión/beneficios

Decisiones Operacionales.

La toma de decisiones operacionales es igual y vital para éxito de la organización.  La toma de decisiones operacionales se desarrolla según cuatro procesos racionales.

1. El primero afecta a la organización.  Los directivos eficaces evalúan las situaciones planteando preguntas pertinentes y estableciendo prioridades en cada una de ellas.
2. En segundo lugar, los directivos capaces y eficaces, que además de una buena capacidad  de organización son buenos investigadores, siguen una secuencia lógica que les permiten determinar qué información es relevante y eficaz.
3. El tercer proceso racional es el que corresponde a la elección de alternativas. Los directivos eficaces establecen criterios para la elección entre alternativas,  los evalúan a partir de estos criterios y tienen en cuenta los riesgo asociados con cada una de ellas.
4. El cuarto proceso consiste en la implementación  de la decisiones.  Los buenos directivos prevén lo que podría salir mal y toman la medidas específicas para impedir que se den consecuencias adversas o para minimizar su efecto.   

Un Mundo Cambiante

Durante los dos últimas décadas se ha producido muchos cambios significativos en nuestra sociedad.  El desarrollo en el campo de la medicina, los adelantos tecnológicos, los cambios económicos, los inventos sociales y las transformaciones políticas se han producido con bastante rapidez; por ejemplo, las cápsulas espaciales, las computadoras personales, la cirugía por rayos láser,  el empalme de genes.

Todos cambio conlleva  unos efectos colaterales que influyen en el estilo y calidad de vida.  Algunos de los efectos secundarios más pesados conlleva todo cambio a que se enfrenta actualmente la sociedad son las necesidades nuevas fuentes de energías, el agotamiento de los recursos vitales y naturales, el aumento del activismo social y el consumismo,  la elevación del nivel de formación de las personas, el cambio de los modelos demográficos,  el aumento del número de mujeres y de los miembros de grupos minoritarios en puestos de dirección y ocupacionales profesionales, el aumento de la participación gubernamental en las operaciones mercantiles y una expansión del comercio y la competencia internacionales.

Los cambios en la forma de las tendencias, o lo que John Naisbitt denomina "Megatendencias", tendrán indudablemente efectos secundarios que implicarán también a las actividades de dirección.  Los directivos tendrán que ajustarse en el futuro a estos efectos secundarios.  Tendrán que desarrollar programas, políticas y acciones para enfocar cuestiones especiales que puedan tener éxito  en un entorno que cambia rápidamente y, con frecuencia,  de forma imprevisible.     

Consultaría de Operaciones

La consultoría de operaciones tiene que ver con ayudar a los clientes a desarrollar estrategias de operación y a mejorar los procesos de producción.  En el desarrollo de la estrategia, el foco se encuentra en el análisis de las capacidades de las operaciones a la luz de la estrategia competitiva de la firma.

Cada una de estas estrategias puede convocar diferentes habilidades y focos de operaciones.  El consultor de operaciones debe estar en capacidad de asistir a la gerencia en la comprensión de estas diferencias y de definir la combinación más efectiva de tecnología y sistemas para ejecutar la estrategia.  En el mejoramiento de los procesos, el foco está en el empleo de las herramientas y los métodos analíticos para ayudar a los gerentes de operaciones a mejorar el desempeño de sus departamentos.  Deloitte &Touche Consulting enumera las medidas para mejorar los procesos de la manera siguiente:

• Refinar / revisar los procesos
• Revisar las actividades
• Reconfigurar los flujos
• Revisar las políticas / procedimientos
• Cambiar las salidas y realinear la estructura

  NATURALEZA DE LA INDUSTRIA DE CONSULTARÍA GERENCIAL

Desde la época de Taylor, la consultoría gerencial ha sido mucho más allá del área del taller.  Actualmente, la consultoría gerencial está en pleno auge.  Las razones de este auge son las siguientes: las presiones del mercado en los clientes para que apliquen la reingeniería a sus procesos básicos y eliminen los procesos no básicos; la globalización que exige que las compañías busquen la asesoría de expertos para entrar a los mercados externos y defender los locales de los nuevos competidores, y la necesidad de manejar mejor la tecnología de la información, incluyendo la integración de sistemas y las soluciones en paquetes de software.

La industria de consultoría gerencial puede dividirse en tres categorías: por tamaño, por especialización y por consultores internos y externos.  La mayoría de las firmas de consultoría son pequeñas y generan menos de US$500,000 en facturación anual.

El consultor típico trabaja para una firma grande y las tres cuartas partes trabajan para firmas que emplean más de 100 profesionales.  Con relación a la especialización, aunque todas las grandes firmas suministran una variedad de servicios, pueden también especializarse por función, como la gerencia de procesos / operaciones, o por industria, como los servicios financieros.  La mayoría de las grandes compañías consultoras están construidas sobre la tecnología de la información (Information Technology) (IT) y el trabajo contable.  La tercera base para la segmentación, consultores internos versus externos, se refiere al hecho de sí una compañía mantiene su propia organización de consultoría o si compra estos servicios externamente.

La jerarquía de la firma de consultoría puede verse como una pirámide.  En la cima de la misma están los socios o señor, cuya función principal son las ventas y las relaciones con los clientes.  En el medio están los gerentes, quienes manejan los proyectos o  compromisos de consultoría.  En la parte de abajo están los júniors que llevan a cabo el trabajo de consultoría como parte de un equipo de consultores.  Existen escalonamientos dentro de cada una de estas categorías. Las tres categorías son llamadas coloquialmente los descubridores (de nuevos negocios), los pensadores (o gerentes) de los equipos de proyectos y los moledores  (consultores que hacen el trabajo

Sistemas de costos por procesos. (en serie).

Sistemas de costos por procesos. (en serie).

En aquellos casos en que la producción de un determinado centro de costos es homogénea, es decir, cuando se fabrica un solo producto, sería lógico acumular los costos de este centro durante un ciento periodos de tiempo, contar el número de unidades producidas y hallar costo unitario dividiendo ambos parámetros.

Esto es, de forma esquemática el fundamento del sistema de “costos por proceso”.

1.  Producto único o con pequeña variantes.
2.  Producción en grandes series.
3.  Fabricación durante un tiempo relativamente largo.

En un sistema de fabricación en serie lo que se calcula es el costo medio del producto fabricado durante un cierto periodo, sin tratar de analizar cuánto ha costado exactamente cada unidad concreta. Por ello, estos sistemas son más sencillos que los denominados por órdenes o pedidos, que exigen la identificación del costo de cada unidad o lote de fabricación.

El esquema operativo de los sistemas de costos completo en serie es básicamente el expuesto gráficamente en el punto anterior, es decir:

1. Centro de costo de producción que transforman los materiales en producto terminados, en procesos pueden ser secuenciales o en paralelos.
a) A ---B --- C ---D
b) A--- C--- E
B--- D

2. Existencias de centro de servicios o de centros contable de de acumulación gastos de estructura.
3. Acumulación de costos directos y reparto de los indirectos, en base a criterios establecidos.
4. Cálculos de costos unitarios de fabricación por división entre los costos totales y unidades producidas.

La única dificultad práctica que ofrece este procedimiento es la existencia, al final y al inicio del periodo, de productos en cursos de fabricación a diferentes niveles de elaboración.

El costo unitario podrá calcularse homogeneizando los unidades completas con las que aún no hayan recibido todos los costos directos ni de los de conversión, mediante el concepto de “Unidades Equivalentes”. El concepto de “Unidades Equivalentes” es semejante al número de unidades que se habrían acabado si todo el esfuerzo productivo se hubiera aplicado a la elaboración de artículos completos. El total de la producción equivalente incluye las unidades completadas en el periodo más las unidades equivalentes del stock de productos en curso al final del periodo ( igual al número de unidades por grado o porcentajes de ejecución).

SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS (EN SERIE)

Existencias iníciales de producción en curso:                                                    546,000 UM
Costos del mes (materiales, moda, gastos):                                                   1,800,000 UM
Unidades completadas en el mes:                                                                     100,000 und.
Unidades en curso de fabricación a fin de mes.                                                   50,000 und.
Porcentaje de Terminación:                                                                                     30%

Costos totales implicados en el proceso:     546,000 UM + 1,800,000 UM = 2,346,000 UM.
Y las unidades equivalentes:                    100,000 und. + 50,000 und. X 30% = 115,000 und.
El costo unitario medio asciende a:                    2,346.000 UM : 45,000 und = 20.4 UM/und.
Con el valor de producción ascenderá a:

100, 000 und. Terminadas x 20.4 UM/und =                      2,040,000 UM
15,000 und en curso x 20.4 Um/und =                                  306,000 UM


(o lo que es lo mismo, 50,000 en curso a 6.12) =               2,346,000 UM

Contabilidad financiera y contabilidad de costos.

La Contabilidad Financiera, o Contabilidad general, se refiere al conjunto de empresa, y está destinada tanto a los administradores y responsables de la misma como a terceros externo a ella que deben estar informados sobre los acontecimientos que ocurren en la misma. La Contabilidad Financiera se resume en tres claves:

1. El Balance.

2. La Cuenta de pérdidas y ganancias.

3. El Cuadro de Financiación.

La Contabilidad de Gestión, de la que la Contabilidad de costos es una parte muy importante, va destinada de manera específica a los responsables de la empresa para mejorar la toma de decisiones concretas en la misma.

•  Cualquier tomo de decisiones precisa de una información mucho más detallada de lo que la contabilidad financiera es capaz de proporcionar, necesitando a veces de análisis específicos para cualquier decisión conjunta, a diferencia de la información normalizada periódica que se obtiene de la contabilidad financiera.

 De acuerdo con lo indicado en el documento de AECA sobre los Principios de Contabilidad de Gestión:

“La Contabilidad de Costos suministra la información analítica, relativa a los costos de los productos y servicios generados por la empresa, a efectos de determinar el valor de la existencia y el coste de los productos vendidos, para poder transmitir esta información a los administradores, al objeto de que se puedan confeccionar los Estados contables”.

Como respuesta a una concepción estratégica moderna de la empresa, se puede expresarse gráficamente el siguiente “Triángulo Contable” que delimita las distintas áreas de la empresa.

Contabilidad Directiva o Contabilidad de Dirección Estratégica

Contabilidad Financiera

Contabilidad de Gestión

Contabilidad de Costos

Dualismo Contable

•  Los fines esenciales de los Cuatro ramas Contables, vista en párrafo anterior, puede resumirse así:
• Contabilidad Financiera: Precisa y facilita información normalizada para:
• Usuarios Externos.
• Decisiones internos, Correspondiente al ámbito externo.
• Contabilidad de Costos: Obtiene información sobre los costos, en especial para la formación de los estados financieros.
• Valoración de inventario y de los costos de venta y Servicios generales.
• Contabilidad de gestión: Elaboración, análisis interpretación de la información contable para la Toma de Decisiones a corto plazo.
• Tácticos (optimización de medios disponibles).
• Operativos y de Control de gestión.

Contabilidad directiva o de dirección estratégica: Interviene periódicamente en los siguientes procesos:

• Pronósticos de la empresa.
• Planificación estratégica y Teórica.
• Control de Empresa.

Una parte importante de la que pretenda la contabilidad de Gestión se consigue elaborando y analizando datos relacionados con los costos. Por ello se debe denominar Contabilidad de costos a aquella parte de la contabilidad de gestión, cuyos objetivos es el cálculo y análisis de los costos de la empresa u organización y que sería entonces la parte más importante de la contabilidad de Gestión. En la práctica, sin embargo, las expresiones contabilidad de costos, contabilidad Analíticas y Contabilidad de gestión se toman como equivalentes.