LOS REQUISITOS EMOCIONALES

Los requisitos emocionales necesarios para sobrevivir al cambio

Era un contable realmente brillante. No sólo poseía un master de economía, una licenciatura en administración de empresas y un curso superior de finanzas, sino que también había descollado durante muchos años en sus anteriores trabajos como jefe del departamento de créditos y como gestor de riesgos de un importante banco multinacional. Pero ahora estaba en el paro. Porque el hecho es que no había podido adaptarse a su nuevo trabajo. El éxito le había llevado a integrarse en un equipo financiero creado por el banco para buscar negocios rentables. Su cometido concreto consistía en recuperar el valor de las letras del tesoro de algunos países que habían experimentado una devaluación de hasta el 80%. Y, si bien en los países emisores todavía podía recuperarse su valor nominal, nuestro personaje siguió con su enfoque negativo en lugar de colaborar con su equipo en la búsqueda de escenarios positivos.

«Insistía en centrarse exclusivamente en los puntos flacos y las posibles desventajas, lo cual no contribuía en modo alguno a alentar el espíritu emprendedor sino a sofocarlo me comentó el jefe de la empresa de colocación que visitó cuando se quedó sin trabajo. Finalmente, su jefe se hartó de él y acabó despidiéndole. Dicho en pocas palabras, no fue capaz de adaptarse a los nuevos objetivos.» La única constante en el mundo laboral de hoy en día es el cambio. «Solemos ser muy estrictos en nuestro modus operandi me comentaba la persona encargada de contratar la publicidad de una importante publicación. Teníamos que seguir el manual paso a paso, primero la A, luego la B, después la C, más tarde la D etcétera, pero ahora tomamos las decisiones por nosotros mismos. No existe ninguna fórmula que nos diga cómo debemos hacer las cosas sino que trabajamos en equipo y asumimos los riesgos que ello comporta. El ambiente ha cambiado por completo, pero este nuevo modo de proceder ha provocado que algunas personas se hallen completamente perdidas y estén atravesando momentos realmente difíciles.»

Las personas poco adaptables se ven asaltadas por el miedo, la ansiedad y un profundo malestar personal cuando deben afrontar algún cambio. Son muchos los ejecutivos que tienen serios problemas para adaptarse al nuevo estilo consistente en delegar la responsabilidad y diversificar la toma de decisiones por toda de empresa. Como me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el complejo industrial alemán: «Las personas se aferran a los viejos hábitos autoritarios pero el nuevo modelo trata, por el contrario, de que cada uno asuma sus propias decisiones, delegando así las responsabilidades a instancias cada vez más próximas a los clientes. Pero cuando las cosas no funcionan bien y, por ejemplo, la productividad desciende durante un mes, algunos directivos son presa fácil del pánico, caen nuevamente en el viejo estilo y tratan de volver a ejercer un control férreo, socavando así el nuevo estilo de acción».

No obstante, si alguna competencia resulta necesaria en nuestro tiempo es la capacidad de adaptación. Las personas que destacan en esta competencia disfrutan con los cambios y saben sacar provecho de la innovación. Son personas que permanecen abiertas a los nuevos datos y que, al igual que el equipo directivo de Intel del que antes hablábamos, pueden renunciar a sus antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos. No les molesta la incertidumbre que suele provocar lo nuevo o lo desconocido y se hallan siempre dispuestos a arriesgarse y buscar nuevas formas de hacer las cosas. La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para considerar una determinada situación desde perspectivas muy diferentes. Pero también exige de la fortaleza emocional que nos permita estar cómodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, que nos permite ajustar rápidamente nuestras respuestas e incluso abandonar sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad así lo exija. La apertura al cambio propia de la adaptabilidad está también ligada a otra competencia cada vez más valorada: la innovación.

Los innovadores

En cierta ocasión, Levi Strauss, el importante fabricante de ropa, tuvo que resolver un problema que implicaba a dos talleres de costura de Bangladesh que empleaban a niños menores de edad. Los activistas de los derechos humanos les habían presionado para que prohibieran el uso de mano de obra infantil, pero los asesores enviados por la empresa descubrieron que si los niños dejaban de trabajar corrían el peligro de caer en la miseria y acabar prostituyéndose. ¿Cuál era, en tal caso, la decisión más adecuada, adoptar una medida ejemplar contra la explotación infantil y despedirlos o mantenerlos en su puesto, librándoles así de un destino mucho peor? La imaginativa solución que se dio a este dilema fue ¡ninguna! Porque Levi Strauss decidió mantener a los pequeños en nómina, pero obligándoles a ir a la escuela hasta cumplir los catorce años la mayoría de edad legal propia de ese país y luego volver a contratarlos.

Esta solución innovadora nos proporciona un ejemplo de pensamiento creativo de las multinacionales que no descuidan su responsabilidad social. Pero, para llegar a una solución tan original, hace falta permanecer abierto a ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas y poseer, además, el valor necesario para llevarlas a la práctica. Las personas laboralmente innovadoras se encuentran a gusto con la originalidad y la creatividad, una competencia que les hace capaces de aplicarlas nuevas ideas. La gente dotada de esta cualidad es capaz de identificar rápidamente las cuestiones clave y de simplificar problemas que parecen muy complejos. Pero lo más importante de todo es que pueden descubrir conexiones y pautas nuevas que los demás solemos descuidar.

La gente que carece del don de la innovación, por el contrario, adolece de una visión de conjunto y se pierde en los detalles y, en consecuencia, afronta los problemas complejos con una lentitud a veces exasperante. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y, de este modo, cuando tratan de aportar alguna solución, no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta más adecuada para el porvenir. Pero la falta de esta competencia va mucho más allá de la mera falta de imaginación, porque quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose en personas muy críticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se mofan de las novedades. Por su misma naturaleza, la mente creativa es un tanto rebelde ya que se halla sometida a la tensión natural existente entre el impulso creativo y el auto control. Pero esto no significa que las personas creativas sean emocionalmente descontroladas sino que están dispuestas a aceptar un espectro más amplio de impulsos y de acciones que los espíritus menos osados. Porque eso es, después de todo, lo que nos abre la puerta a nuevas oportunidades.

El autocontrol en el sentido de capacidad de atenerse a las reglas constituye un excelente predictor de las actuaciones más sobresalientes de las grandes empresas, especialmente en aquéllas en las que la burocracia recompensa la sensación de estar haciendo lo adecuado. Pero en las empresas que se dedican a la inversión de alto riesgo y en trabajos creativos como la publicidad, por ejemplo, el exceso de control constituye un claro predictor del fracaso. Cierto inversor alemán se lamentaba la falta de apoyo de su país a las ideas innovadoras, dado el riesgo que comporta toda aventura empresarial, una queja que también he podido escuchar referente a Japón. El inversor alemán me decía: «son muchos los países que, como el mío, no saben respaldar la capacidad emprendedora que es, en definitiva, el motor del mundo laboral». En suma la asunción de riesgos y el impulso para desarrollar ideas innovadoras constituye, pues, el combustible que alienta al espíritu emprendedor.

Viejos y nuevos paradigmas de la innovación

El acto creativo es, al mismo tiempo, cognitivo y emocional. La intuición creativa es un acto cognitivo, pero comprender su valor, desarrollarlo y llevarlo a cabo requiere competencias emocionales como la confianza, la iniciativa, la perseverancia y la capacidad de persuasión. Y, además de todo ello, la creatividad exige también cierto tipo de competencias de autorregulación que nos permitan superar las resistencias internas activadas por las mismas emociones que, como observa Robert Sternberg, psicólogo de Yale, se mueven entre la depresión y la euforia, la apatía y el entusiasmo, la distracción y la concentración.

El matemático del siglo XIX Jules Henri Poincaré propuso un modelo que explica los cuatro estadios básicos por los que atraviesa el acto creativo, un modelo que hoy en día sigue conservando su actualidad. El primer estadio es la preparación, un estadio que suele constituir un frustrante impasse preñado de posibilidades pero ajeno a toda intuición que consiste en sumergirse en el problema y acopiar la mayor cantidad posible de datos e información. En el siguiente estadio, denominado incubación, la mente bulle con los datos y las posibilidades acopiadas anteriormente. En este estadio caracterizado por la ensoñación, la asociación libre y el brainstorming vamos recogiendo las ideas en la medida en que van apareciendo. Luego, con algo de suerte, llegamos al estadio de la llamada iluminación ese momento crucial en el que decimos «¡aja!», un momento que supone la culminación de un proceso apasionante y que se caracteriza por el surgimiento de una visión revolucionaria. Pero la iluminación no basta porque el mundo laboral se halla empedrado de ideas prometedoras que jamás se llevaron a cabo. Es por ello que el estadio final es la ejecución, que consiste en llevar a la práctica las ideas, lo cual exige una obstinada perseverancia más allá de las posibles objeciones, obstáculos, aciertos y errores que suelen acompañar al proceso de provisión de toda idea innovadora.

Como afirma Phil Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors and Innovators Alliance: «Existe una gran diferencia entre la persona que hace realidad algo que ha inventado y quienes sólo sueñan con ello. Las personas que son capaces de llevar a la práctica sus ideas suelen tener un elevado nivel de inteligencia emocional y saben que la aparición de algo realmente nuevo exige del concurso de una amplia variedad de factores la mayor parte de los cuales son esencialmente humanos, saben que deben comunicarse con otras personas, convencerlas, resolver problemas con ellas y, en suma, colaborar». Ray Kurzweil, inventor del software de reconocimiento de voz, parece estar de acuerdo con lo anterior cuando afirma: «la audacia es esencial cuando se quiere poner en marcha un proyecto creativo pero además de la audacia también debemos saber vender el producto».

Hoy en día, el foco del paradigma de la invención incluso en el campo de la ciencia está cambiando del ámbito de lo individual al de lo colectivo. Según tuve la oportunidad de escuchar al doctor Alex Broer, vicedecano de la Cambridge University y exdirector de investigación en IBM, en una charla informativa sobre inteligencia emocional celebrada en British Telecom: «En campos tan complejos como la moderna tecnología o el mundo de los negocios nos hallamos en el umbral de una nueva era donde resultará sumamente difícil que las ideas de un individuo aislado puedan aportar algún avance significativo. Las ideas personales han de poder adaptarse a una nueva pauta que está expandiéndose rápidamente entre los investigadores actuales: hablar con todo el mundo. En consecuencia, hoy se necesita más inteligencia emocional que en el pasado para poder conocer cómo y quién podrá aportarnos las ideas más relevantes»... por no hablar de las alianzas y colaboraciones que permitirán llevar a la práctica estas ideas.

Los "abogados del ángel" y la voz de la indiferencia

Las nuevas ideas son muy frágiles y muy sensibles a las críticas. A sir Isaac Newton le afectaban tanto las críticas que, en cierta ocasión, postergó quince años la publicación de un artículo sobre óptica hasta el fallecimiento de su principal crítico. Del mismo modo, los ejecutivos que se hallan a cargo de equipos creativos pueden proteger el germen de las nuevas ideas protegiéndolas de las críticas prematuras demasiado incisivas. Paul Robinson, director de Sandia National Laboratories, dice: «Las personas que exponen una nueva idea deben actuar como una especie de "abogados del ángel" que la apoyan y defienden a ultranza. Sólo así podremos escapar de las inevitables críticas que, de otro modo, podrían acabar con ella antes de que nos muestre sus mejores frutos».

Marvin Minsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT [Massachusetts Institute of Technology], observa que el principal problema para sacar pleno partido de la creatividad no estriba tanto en dar con nuevas ideas como en elegir aquéllas que vamos a desarrollar. Minsky me comentó que, a finales de la década de los setenta, Xerox había creado seis prototipos de impresora láser las primeras de estas características y había dejado una de ellas a prueba en el MIT. Como recuerda Minsky: «Nuestra conclusión fue que se trataba de algo extraordinario pero cierto vicepresidente de Xerox decidió hacer caso omiso de nuestra opinión y no seguir adelante con aquel proyecto. Como resultado de aquella desastrosa decisión, Canon tomó la delantera en el mercado y Xerox perdió miles de millones de dólares».

Pero tan peligrosa como la duda es su hermana la indiferencia, y los ingenieros tienen un término para ella, NIA, «no inventado aquí», algo que significa que si la idea no es nuestra, no nos interesa. Teresa Amabile, psicóloga de la Harvard Business School, describe cuatro factores que «matan la creatividad», cada uno de los cuales restringe nuestra memoria operativa, el espacio mental en el que brota la creatividad, florece el brainstorming y tiene lugar la asunción de riesgos:

Vigilancia: Exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial de libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo.

Evaluación: Una visión crítica demasiado prematura o intensa. Es cierto que hay que someter a la crítica las ideas creativas porque no todas son igualmente buenas y hay que pulir las más prometedoras mediante la crítica constructiva, pero la valoración prematura resulta abiertamente contraproducente.

Exceso de control: Tratar de controlar hasta el más mínimo detalle del proceso. Al igual que ocurre con la vigilancia, el exceso de control promueve una sensación de opresión que sofoca la originalidad.

Plazos inapelables: Los programas demasiado estrictos crean pánico. Si bien es cierto que un mínimo de presión puede resultar positivamente motivador, los plazos y los objetivos demasiado estrictos pueden acabar con el fértil "tiempo muerto" en el que germinan las nuevas ideas.

La creatividad colectiva

La adaptación a la realidad fluctuante del mercado requiere una especie de creatividad colectiva que consiste en aceptar la incertidumbre, sea cual fuere el nivel que ocupemos. Consideremos, a este respecto, el caso de SOL, una empresa finlandesa de limpieza industrial con gran éxito. Cuando, en 1992, se desligó del gran complejo industrial del que formaba parte, contaba con dos mil empleados, mil quinientos clientes y unos ingresos anuales de treinta y cinco millones de dólares. A los cuatro años había duplicado su cartera de clientes, casi había hecho lo mismo con el número de sus empleados y había alcanzado unos ingresos anuales de sesenta millones de dólares.

Sus empleados disponen de una libertad extraordinaria. El entorno en el que trabajan carece de cargos, oficinas individuales, primas adicionales para directivos y hasta de secretarias. Tampoco existe un horario fijo, una verdadera innovación en Finlandia, en donde la jornada laboral de treinta y dos horas semanales es prácticamente universal. SOL ha dejado, pues, plena libertad creativa a sus empleados sobre el modo de organizar y llevar a cabo su trabajo. Esta autonomía ha permitido a SOL descollar por su audaz innovación en un negocio hasta entonces oscuro y de escasa relevancia. Por ejemplo, en algunos hospitales, los trabajadores de SOL han abierto un nuevo mercado asumiendo tareas nocturnas habitualmente desatendidas como ayudar a los pacientes a ir al cuarto de baño o avisar a los médicos en cuanto ocurre una urgencia y, en varias cadenas de alimentación, los trabajadores de SOL se ocupan también de reponer durante la noche las existencias que se han vendido.

Las organizaciones que, como SOL, son menos rígidas, permiten roles más ambiguos y flexibles, conceden autonomía a sus trabajadores, dejan abiertos los canales de información y trabajan en equipos mixtos o multidisciplinares, alientan la creatividad de sus empleados. La creatividad colectiva al igual que la individual atraviesa varios estadios que posibilitan el florecimiento de la innovación, dos de los cuales son fundamentales: la iniciación (es decir, encontrar una idea brillante) y la ejecución (llevarla a la práctica).

Las personas que destacan por su capacidad innovadora suelen poseer rasgos distintivos muy característicos. Un estudio llevado a cabo con miles de personas de los departamentos de I+D [investigación y desarrollo] de empresas de ingeniería demuestra que los generadores de ideas suelen ser muy diestros en un abanico muy concreto de destrezas y a disfrutar cuando se hallan absortos en ideas abstractas. También suelen ser personas que prefieren trabajar a solas. Por su parte, los especialistas en llevar a la práctica las nuevas ideas suelen destacar en los campos de la influencia y la conciencia política, y son personas que saben vender sus ideas y encontrar apoyos y aliados que las promuevan. No hace falta decir que, si bien la pericia técnica resulta vital para generar ideas innovadoras, la capacidad de llevar esas ideas a la práctica depende fundamentalmente de la habilidad para moverse adecuadamente por la red de influencias que impregna toda empresa. Es por esto por lo que cualquier organización que valore la innovación debe apoyar ambos tipos de competencia.