COMPROMISO

COMPROMISO

Sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización

Las personas dotadas de esta competencia:

• Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización.
• Encuentran sentido en su subordinación a una misión más elevada.
• Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas.
• Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

Cuando se enteraron de que la oficina central de American Airlines estaba a punto de instalarse en la vecindad, los emprendedores empleados de la sección de Dallas de Hermán Miller, la empresa de mobiliario de oficina, no tardaron en enviarles una carta ofreciéndoles sus productos, una iniciativa que dio resultados positivos. Pero la semana antes de la inauguración de la nueva oficina, los empleados encargados de revisar el envío descubrieron que las cajas de embalaje habían estropeado el tejido de centenares de sillas, de modo que se organizaron en equipos para trabajar contra reloj, solucionando el problema dentro del plazo previsto. La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente  emocional, puesto que sólo nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenen en armonía con nuestros objetivos.Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Éstas son las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche o durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que están dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una misión urgente.

Hay ocasiones en las que el compromiso se expresa con decisiones que, si bien resultan beneficiosas para el grupo, son impopulares y despiertan la oposición y la controversia. En este sentido, las personas realmente comprometidas están dispuestas a hacer sacrificios a corto plazo si redundan en algún beneficio para el grupo. Resumiendo, pues, las personas comprometidas son los "héroes" de la empresa, sus movilizadores naturales.

Una de las competencias que Johnson Wax busca infundir en sus equipos de ventas es una visión estratégica altruista que les lleve a hacer lo que es correcto a largo plazo, aun cuando ello no suponga ninguna recompensa inmediata. Como me dijo cierto ejecutivo: «la empresa podría tardar dos o tres años en comprender lo que usted está haciendo y recompensarle por ello, pero si resulta correcto a largo plazo, puede tener la completa seguridad de que la dirección terminará apoyándole». Es mucho más probable, obviamente, que el mayor nivel de compromiso tenga lugar en aquellas empresas en las que las personas se ven a sí mismas como "accionistas" (o que realmente sean accionistas) en lugar de meros empleados. Sin embargo, los trabajadores que están inspirados por una meta común siempre muestran un nivel de compromiso superior al que proporcionan los incentivos económicos. Como dice Patricia Sueltz, vicepresidenta de IBM que dirige la estrategia de la compañía para aumentar su presencia en Internet: «los "cazatalentos" me llaman a cada rato para decirme lo rica que podrían hacerme, pero yo no les hago caso porque estoy marcando la diferencia y voy a cambiar el mundo».

Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas brindan muy pocas oportunidades para el compromiso. Porque el caso es que, para poder establecer una alianza con la empresa, los trabajadores deben tener una sensación muy clara de cuáles son los valores fundamentales de ésta. La conciencia de uno mismo constituye uno de los elementos compositivos fundamentales del compromiso. Los trabajadores que conocen los valores y objetivos que les guían tienen una sensación clara y hasta vivida de su "ajuste" con la organización, en cuyo caso el compromiso surge de un modo espontáneo y firme.

Recuerdo a una mujer encargada de la venta de espacios para publicidad de The New York Times que me comentó una conversación que mantuvo fuera de las horas de trabajo con los miembros de su departamento: «Comprendíamos que nuestra sección proporcionaba el combustible necesario para el buen funcionamiento del Times y éramos muy conscientes de que nuestra misión era esencial para el periódico. Estamos hablando de la época en que el periódico publicó un editorial ilustrado acerca de la crisis de Ruanda que propició un aluvión de noticias al respecto en todos los medios de comunicación y obligó al gobierno de nuestro país a enviar ayuda inmediata, un hecho que nos reconcilió con nuestra misión aparentemente humilde».

Los ciudadanos de la organización

Las personas que son capaces de comprometerse son los ciudadanos modélicos de cualquier organización, personas que no se limitan a cumplir con su cometido sino que, como guijarros lanzados a un estanque, generan ondas de buenos sentimientos que terminan afectando a la totalidad de la empresa. Los empleados que se encuentran comprometidos con su empresa soportan fácilmente las condiciones estresantes de trabajo cuando sea necesario, trabajando durante muchas horas bajo el apremio de una fecha de entrega o causas similares para plegarse a los objetivos colectivos. De este modo, el elevado nivel de compromiso permite que los trabajadores se crezcan ante los desafíos y las presiones, algo que, para quienes no sienten una fidelidad especial hacia la organización, sólo será estresante y oneroso. Los funcionarios de cierta agencia federal que se hallaban comprometidos con su trabajo fueron también los que más satisfechos se hallaban y los que menos tensiones experimentaban. Pero ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando éstos no se sienten tratados justa y respetuosamente. Cuanto más apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor será su confianza, fidelidad y lealtad, y más comprometidos se sentirán con ella.

El compromiso con la organización nace, pues, del vínculo emocional. Según cierto estudio, la clave del esfuerzo realizado por maestros, oficinistas, agentes de seguros y policías, depende del vínculo emocional que experimentan hacia su empresa, de lo orgullosos que se sienten con su trabajo, del peso de su rol laboral en su sensación de identidad y, en suma, del grado en que se sienten "miembros de una familia".

Las personas que no se comprometen.

«Traté por todos los medios de que se les reconocieran sus méritos  comenta cierto jefe sobre el modo en que consiguió que su equipo alcanzase sus objetivos, lo cual supuso una motivación añadida para que el equipo mejorase su rendimiento.» Cierto asesor, por su parte, alardeaba diciendo: «Yo siempre trato de hacer las cosas bien, de que se me reconozcan los méritos y de obtener un sustancioso beneficio económico. Y si los demás tienen envidia, es su problema».

El jefe del primero de los ejemplos utilizaba su posición de poder para compartir los méritos y así aumentar la moral y la motivación de su equipo, mientras que el asesor del segundo, por su parte, quería para sí toda la gloria, y para ello no le preocupaba lo más mínimo servirse de sus compañeros o de la misma empresa. Los trabajadores que no se consideran residentes sino transeúntes muestran un escaso grado de compromiso. Pero la misma falta de compromiso con los objetivos de la empresa puede hallarse también entre quienes se sienten mal retribuidos, explotados, aislados o desconectados de las decisiones que pesan sobre su trabajo. Por otra parte, las personas insatisfechas tienden a utilizar los recursos de la empresa en su propio beneficio. El oportunista considera su posición actual como una oportunidad para llegar a otra parte. Los que se sienten desconectados ni siquiera están interesados en ascender y su insatisfacción puede manifestarse también en una falta de honradez (falseando los datos o robando suministros del almacén, por ejemplo).

Resulta comprensible que esta misma actitud egoísta aparezca también entre aquellos empleados que, aunque en cierto momento se hallaran comprometidos, se ven luego en la situación de sufrir los efectos de un reajuste de plantilla y otros cambios que les hacen sentir que su empresa les ha engañado, una traición que termina debilitando su compromiso y alentando el cinismo. Y hay que decir que una vez perdida la confianza y el compromiso que emana de ella, resulta muy difícil de recuperar. Tom Peters destaca la necesidad de mantener un cierto equilibrio entre la necesidad de controlar la propia carrera y el compromiso con las metas comunes. En su opinión, la naturaleza emergente de la lealtad equilibra el compromiso entre nuestras propias metas y la red de relaciones que sostenemos en nuestro trabajo. Este tipo de compromiso puntualiza «no supone una lealtad ciega a la empresa, sino a sus compañeros, a su equipo, a su proyecto, a sus clientes y a nosotros mismos».