LOGRO

LOGRO

El impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia

Las personas dotadas de esta competencia

• Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias.

• No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.

• Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados.

• Aprenden a mejorar su desempeño.

«La nuestra es la sexta empresa más importante de las trescientas que se dedican en los Estados Unidos a los seguros de automóvil me dijo Peter Lewis, director general de Progressive Insurance, cuando visité su oficina principal en Cleveland, y nuestro objetivo para el año 2000 es triplicar nuestro tamaño y alcanzar el tercer puesto.» Y no me cabe duda de que Progressive puede lograrlo porque hace sólo quince años ocupaba el lugar número cuarenta y tres, un ascenso notable que se ha visto propiciado por la introducción de varias innovaciones que han elevado el listón de un sector habitualmente lento y reacio a asumir riesgos.

Por ejemplo, Progressive se compromete a enviar a uno de sus agentes al escenario del accidente en el plazo de dos horas después de haber recibido el aviso y sus agentes utilizan ordenadores portátiles para estimar el valor de los daños, el importe de la reparación y poder extender un cheque en el acto. No existe otra compañía aseguradora que ofrezca un servicio tan rápido. Todavía más extremo es el caso de 1-800 - AUTOPRO, un servicio que funciona las veinticuatro horas del día y se dedica a ofrecer estimaciones comparativas de las tarifas que cobran por sus seguros tanto Progressive como las otras tres primeras compañías del mercado nacional. A menudo, aunque no siempre, las tarifas de Progressive son las más bajas, una valoración comparativa que no tiene precedentes en el campo de los seguros y que se inició en base a una sugerencia de Ralph Nader10, compañero de universidad de Lewis y abogado de los consumidores. Otro indicador del éxito de la empresa es que Progressive es una de las pocas compañías de seguros que puede sobrevivir exclusivamente de sus primas.

Lewis es rotundo en cuanto a su interés por mejorar y captar una cuota de mercado cada vez mayor, con todo lo que ello significa para sus empleados: «Es cierto que exigimos un rendimiento muy elevado, pero la recompensa que ofrecemos también es muy alta, puesto que nuestros empleados pueden doblar su sueldo en pagas extra. Así pues, no sólo pagamos más que cualquier otra empresa sino que también exigimos más y no dudamos en despedir a quienes no resultan rentables». A pesar de esta política que podríamos calificar como «rendir o despedirse», el volumen de negocios de la empresa supera a sus equivalentes en un 8%, algo que sólo puede explicarse porque Levvis y sus empleados comparten el mismo compromiso por el éxito. Como él mismo dijo: «Uno de nuestros principales valores es hacer las cosas cada vez mejor. Ya sé que se trata de un gran reto, pero a las personas que trabajan conmigo les gustan los retos».

La afirmación de los valores esenciales de Progressive suena casi como el credo de la motivación de logro: «Excelencia. Continuamente estamos esforzándonos por mejorar y satisfacer más adecuadamente las expectativas de nuestros clientes, de nuestros accionistas y de nuestros empleados». El éxito exige de la motivación de logro. Los estudios que se han dedicado a comparar a los ejecutivos "estrella" con los mediocres nos indican que aquéllos presentan los siguientes rasgos característicos de la motivación de logro: son más comunicativos, asumen más riesgos calculados, alientan y apoyan las innovaciones, presentan objetivos interesantes a sus empleados y, finalmente, apoyan las ideas originales de los demás. Así pues, la necesidad de logro constituye la competencia individual más sobresaliente de los ejecutivos "estrella".

La obsesión por conseguir resultados de las personas que ocupan un nivel superior en el organigrama de la empresa puede llegar a repercutir en el funcionamiento de todo un departamento o de toda la empresa. En este sentido, Progressive Insurance, al igual que Microsoft, son los vehículos del impulso competitivo de Peter Lewis y Bill Gates, respectivamente. Un estudio sobre los cien americanos más ricos de la historia que incluye a Gates y a John D. Rockefeller revela que todos ellos comparten el mismo impulso competitivo, la misma tenacidad apasionada por su empresa.

El riesgo calculado

Existe un juego que consiste en lanzar un aro y encajarlo en un poste clavado en el suelo que, cuánto más lejos se halle, más puntos brindará al lanzador que, por cierto, debe colocarse a la distancia que considere oportuna.  Pero, aunque parezca un juego bastante inocente, las personas que tienen un exceso de confianza en sí mismas suelen colocarse muy lejos de sus posibilidades, mientras que los excesivamente cautos se ponen demasiado cerca y, en consecuencia, por más que acierten, siempre terminan logrando muy pocos puntos. Este sencillo juego, que ilustra perfectamente el riesgo calculado que asumimos en la vida, fue utilizado por David McClelland, profesor mío en Harvard, para valorar la capacidad de asumir retos difíciles pero controlables. A fin de cuentas, el éxito de una iniciativa exige que la persona se sienta bien, asuma riesgos y sepa calcular adecuadamente su grado de complejidad.

McClelland descubrió que las personas sobresalientes saben establecer rutinariamente la dificultad de sus objetivos, es decir, saben calcular la distancia a la cual el porcentaje de éxito gira en torno al 50%. Esta estrategia les hace muy sensibles a los indicadores concretos de la eficacia y es por ello que pueden llegar a decir: «Cuando asumí la dirección la eficacia era del 20% pero actualmente es del 85%». Es muy frecuente, por otra parte, que sus decisiones se basen en una estimación detallada de los costes y los beneficios que le ayudan a asumir riesgos calculados. Las personas que destacan en el desempeño de su actividad las que están dispuestas a afrontar las novedades se sienten incómodas en posiciones que sofocan este impulso. Y, en opinión de Lyle Spencer Jr.  colaborador, durante mucho tiempo de McClelland: «La mayor parte de los trabajadores de una cadena de montaje que recibieron una adecuada formación para aumentar su motivación de logro terminaron abandonado su trabajo y creando su propio negocio. Y lo mismo ocurrió con un grupo de ingenieros informáticos de IBM».

Los emprendedores natos consideran posible algo que los demás consideran un riesgo absurdo. Cuando el inventor sueco Leif Lundblad firmó su primer contrato con Citibank estaba completamente seguro de poder entregar a tiempo la primera partida de cajeros automáticos pero, según me comentó, después de fijar la fecha, «la gente del Citibank me dijo que, en su opinión, sólo tenía un 10% de probabilidades de lograrlo». El impulso que nos lleva a mejorar es un pensamiento recurrente de los empresarios que les lleva a tratar de mejorar continuamente. Consideremos a este respecto las conclusiones de un estudio sobre cincuenta y nueve empresarios pertenecientes en su mayoría al campo de la investigación científica que habían aprovechado sus conocimientos sobre las nuevas tecnologías para crear sus propias empresas. Cinco años después de haber abierto su propio negocio, los que habían logrado una puntuación más elevada en motivación de logro (los que estaban interesados en aprender algo de su actuación para el futuro y se fijaban metas definidas) eran también los que más habían prosperado, ya que sus ventas habían superado la cifra del millón de dólares al año, el número de sus empleados rebasaba las cincuenta personas o habían terminado vendiendo la empresa y obtenido substanciosos beneficios. Por el contrario, el desarrollo de las empresas de quienes habían obtenido una baja puntuación en motivación de logro era muy pobre, ya que sólo tenían cuatro empleados o menos, habían malvendido su empresa o sencillamente se habían rendido.

La pasión por la retroalimentación

Cuando uno de los principales clientes de la Donnelly Corporation, la empresa que fabrica parabrisas para la industria del automóvil, rechazó una partida de sus productos, tres trabajadores de la Donnelly hicieron un viaje en coche de cuatro mil kilómetros para averiguar el motivo de su descontento. Entonces fue cuando descubrieron que el cliente estaba ofreciendo una compensación económica a los empleados que encontraran defectos en las piezas fabricadas por Donnelly, un desafío que les llevó a perfeccionar sus controles de calidad a fin de asegurarse de servir tan sólo piezas que se hallaran en perfecto estado.

El espíritu emprendedor de los trabajadores de Donnelly es un ejemplo perfecto del esfuerzo por mejorar que subyace a la motivación de logro, un espíritu que se muestra allí donde un grupo de trabajadores se reúne regularmente para encontrar formas de mejorar su desempeño. Por su parte, las personas cuya motivación de logro es baja se muestran indiferentes o poco realistas y se fijan objetivos o criterios demasiado sencillos o desproporcionadamente ambiciosos. Y, del mismo modo, los supervisores que carecen de esta habilidad crean un clima de trabajo en el que las metas se hallan poco definidas y las personas no están seguras de sus responsabilidades, de sus límites y hasta de los mismos objetivos de su trabajo. Se trata, en suma, de supervisores que no ofrecen ninguna retroalimentación a sus empleados sobre el modo en que están actuando o sobre lo que se espera de ellos.

Las personas que se hallan movidas por la necesidad de logro están interesadas en conocer cuál es su nivel de desempeño, una información que no se halla exclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce en una compensación económica. En este sentido, cierto empresario californiano decía: «el dinero nunca ha sido el problema principal sino tan sólo un modo de estimar mi eficacia», algo a lo que también se refería otro empresario que calificaba de «cartilla escolar» a su cuenta corriente.

Hasta las personas con un nivel moderado de competencia de logro fijan su actuación en torno a medidas tales como las estimaciones de ventas o las normas de calidad de la empresa, pudiendo crear también sus propios criterios y fijarse metas tales como superar a sus compañeros, hacer el trabajo más rápidamente o vencer a algún competidor. En las pequeñas empresas, la retroalimentacion tiene lugar diariamente, mientras que en algunos otros casos, es casi inmediata. También hay que decir que existen profesiones en las que la naturaleza no cuantificable del trabajo imposibilita esta retroalimentacion (feedback), en cuyo caso, las personas deben desarrollar una poderosa autocrítica para proporcionarse el necesario feedback. Los trabajadores "estrella", por último, saben buscar el feedback adecuado en los momentos en que realmente lo necesitan.

La búsqueda de información y la eficacia

Nathan Myhrvold, jefe de tecnología de Microsoft, es un lector prodigioso, un coleccionista autodidacta de conocimiento y un auténtico devorador de todo tipo de datos. Y está obligado a ello porque, como visionario de plantilla en Microsoft, nunca sabe de antemano qué azaroso conjunto de datos sembrará la semilla de la siguiente idea de los mil millones de dólares. Myhrvold es el prototipo del adicto a la información, alguien cuya insaciable sed de conocimientos se nutre de una sensibilidad especial hacia la innovación y la competitividad.

El apabullante volumen de información que caracteriza al caótico mundo laboral de nuestros días y la desagradable sensación de que no disponemos de tiempo suficiente para procesarla puede llegar fácilmente a convertirse en una fuente de ansiedad. Y una forma de aliviar esa ansiedad consiste, como sucede con Myhrvold, en mantenerse al tanto de todo lo que ocurre para reducir así el grado de incertidumbre. Las personas con una elevada motivación de logro muestran una gran avidez hacia las nuevas ideas e información, especialmente cuando tienen que ver con sus objetivos (aunque sólo sea de modo periférico), solicitan regularmente la opinión de los demás y se ocupan de consolidar una red de informadores que mantengan alerta su inteligencia y les brinden la retroalimentación que tan esencial les resulta.

Quienes, por su parte, carecen de esta competencia, se conforman con cualquier tipo de información o consultan exclusivamente las fuentes de datos  más evidentes y accesibles. En el caso de los ejecutivos, esta necesidad de saber puede convertirse en una especie de "dirección ambulante" que les lleve a sostener contactos improvisados o reuniones informales con personas procedentes de todos los niveles, un modo de recopilar información que minimiza las sorpresas desagradables y maximiza la probabilidad de descubrir y aprovechar las oportunidades que se presenten.

Esta necesidad de estar bien informado corre pareja con el impulso que nos lleva a ser más eficaces. No obstante, cuando esta tendencia se convierte en algo obsesivo, acaba formalizándose en reglas demasiado rígidas o se atiene estrictamente a lo que dicen los manuales, termina abocando a un bajo rendimiento. El hecho de que los ejecutivos de alto nivel estén demasiado preocupados por los detalles y el orden puede ser un indicador de que su desempeño se halla fijado a una escala inferior a la que requiere su trabajo, en cuyo caso nos hallamos en presencia del jefe que acosa a sus subordinados con los pequeños detalles desatendiendo simultáneamente el marco global. Pero el impulso que nos lleva a tratar de controlar la incertidumbre también puede fomentar una minuciosa atención a los detalles realmente importantes.

En este sentido, las personas que destacan por su actuación sobresaliente suelen apelar a mecanismos que garantizan el progreso o aseguran una mayor calidad de los datos obtenidos. Cierto jefe de ventas, frustrado por el tiempo que transcurría entre los informes que le remitía su equipo, desarrolló un sistema telefónico automatizado que emitía una señal sonora a los vendedores al final del día y sólo requería que ellos teclearan el número de ventas que habían realizado ¡con lo cual la información vital no llegaba cada dos semanas sino cada ocho horas!