COMPROMISO

COMPROMISO

Sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización

Las personas dotadas de esta competencia:

• Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización.
• Encuentran sentido en su subordinación a una misión más elevada.
• Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas.
• Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.

Cuando se enteraron de que la oficina central de American Airlines estaba a punto de instalarse en la vecindad, los emprendedores empleados de la sección de Dallas de Hermán Miller, la empresa de mobiliario de oficina, no tardaron en enviarles una carta ofreciéndoles sus productos, una iniciativa que dio resultados positivos. Pero la semana antes de la inauguración de la nueva oficina, los empleados encargados de revisar el envío descubrieron que las cajas de embalaje habían estropeado el tejido de centenares de sillas, de modo que se organizaron en equipos para trabajar contra reloj, solucionando el problema dentro del plazo previsto. La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente  emocional, puesto que sólo nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenen en armonía con nuestros objetivos.Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Éstas son las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche o durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que están dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una misión urgente.

Hay ocasiones en las que el compromiso se expresa con decisiones que, si bien resultan beneficiosas para el grupo, son impopulares y despiertan la oposición y la controversia. En este sentido, las personas realmente comprometidas están dispuestas a hacer sacrificios a corto plazo si redundan en algún beneficio para el grupo. Resumiendo, pues, las personas comprometidas son los "héroes" de la empresa, sus movilizadores naturales.

Una de las competencias que Johnson Wax busca infundir en sus equipos de ventas es una visión estratégica altruista que les lleve a hacer lo que es correcto a largo plazo, aun cuando ello no suponga ninguna recompensa inmediata. Como me dijo cierto ejecutivo: «la empresa podría tardar dos o tres años en comprender lo que usted está haciendo y recompensarle por ello, pero si resulta correcto a largo plazo, puede tener la completa seguridad de que la dirección terminará apoyándole». Es mucho más probable, obviamente, que el mayor nivel de compromiso tenga lugar en aquellas empresas en las que las personas se ven a sí mismas como "accionistas" (o que realmente sean accionistas) en lugar de meros empleados. Sin embargo, los trabajadores que están inspirados por una meta común siempre muestran un nivel de compromiso superior al que proporcionan los incentivos económicos. Como dice Patricia Sueltz, vicepresidenta de IBM que dirige la estrategia de la compañía para aumentar su presencia en Internet: «los "cazatalentos" me llaman a cada rato para decirme lo rica que podrían hacerme, pero yo no les hago caso porque estoy marcando la diferencia y voy a cambiar el mundo».

Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas brindan muy pocas oportunidades para el compromiso. Porque el caso es que, para poder establecer una alianza con la empresa, los trabajadores deben tener una sensación muy clara de cuáles son los valores fundamentales de ésta. La conciencia de uno mismo constituye uno de los elementos compositivos fundamentales del compromiso. Los trabajadores que conocen los valores y objetivos que les guían tienen una sensación clara y hasta vivida de su "ajuste" con la organización, en cuyo caso el compromiso surge de un modo espontáneo y firme.

Recuerdo a una mujer encargada de la venta de espacios para publicidad de The New York Times que me comentó una conversación que mantuvo fuera de las horas de trabajo con los miembros de su departamento: «Comprendíamos que nuestra sección proporcionaba el combustible necesario para el buen funcionamiento del Times y éramos muy conscientes de que nuestra misión era esencial para el periódico. Estamos hablando de la época en que el periódico publicó un editorial ilustrado acerca de la crisis de Ruanda que propició un aluvión de noticias al respecto en todos los medios de comunicación y obligó al gobierno de nuestro país a enviar ayuda inmediata, un hecho que nos reconcilió con nuestra misión aparentemente humilde».

Los ciudadanos de la organización

Las personas que son capaces de comprometerse son los ciudadanos modélicos de cualquier organización, personas que no se limitan a cumplir con su cometido sino que, como guijarros lanzados a un estanque, generan ondas de buenos sentimientos que terminan afectando a la totalidad de la empresa. Los empleados que se encuentran comprometidos con su empresa soportan fácilmente las condiciones estresantes de trabajo cuando sea necesario, trabajando durante muchas horas bajo el apremio de una fecha de entrega o causas similares para plegarse a los objetivos colectivos. De este modo, el elevado nivel de compromiso permite que los trabajadores se crezcan ante los desafíos y las presiones, algo que, para quienes no sienten una fidelidad especial hacia la organización, sólo será estresante y oneroso. Los funcionarios de cierta agencia federal que se hallaban comprometidos con su trabajo fueron también los que más satisfechos se hallaban y los que menos tensiones experimentaban. Pero ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando éstos no se sienten tratados justa y respetuosamente. Cuanto más apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor será su confianza, fidelidad y lealtad, y más comprometidos se sentirán con ella.

El compromiso con la organización nace, pues, del vínculo emocional. Según cierto estudio, la clave del esfuerzo realizado por maestros, oficinistas, agentes de seguros y policías, depende del vínculo emocional que experimentan hacia su empresa, de lo orgullosos que se sienten con su trabajo, del peso de su rol laboral en su sensación de identidad y, en suma, del grado en que se sienten "miembros de una familia".

Las personas que no se comprometen.

«Traté por todos los medios de que se les reconocieran sus méritos  comenta cierto jefe sobre el modo en que consiguió que su equipo alcanzase sus objetivos, lo cual supuso una motivación añadida para que el equipo mejorase su rendimiento.» Cierto asesor, por su parte, alardeaba diciendo: «Yo siempre trato de hacer las cosas bien, de que se me reconozcan los méritos y de obtener un sustancioso beneficio económico. Y si los demás tienen envidia, es su problema».

El jefe del primero de los ejemplos utilizaba su posición de poder para compartir los méritos y así aumentar la moral y la motivación de su equipo, mientras que el asesor del segundo, por su parte, quería para sí toda la gloria, y para ello no le preocupaba lo más mínimo servirse de sus compañeros o de la misma empresa. Los trabajadores que no se consideran residentes sino transeúntes muestran un escaso grado de compromiso. Pero la misma falta de compromiso con los objetivos de la empresa puede hallarse también entre quienes se sienten mal retribuidos, explotados, aislados o desconectados de las decisiones que pesan sobre su trabajo. Por otra parte, las personas insatisfechas tienden a utilizar los recursos de la empresa en su propio beneficio. El oportunista considera su posición actual como una oportunidad para llegar a otra parte. Los que se sienten desconectados ni siquiera están interesados en ascender y su insatisfacción puede manifestarse también en una falta de honradez (falseando los datos o robando suministros del almacén, por ejemplo).

Resulta comprensible que esta misma actitud egoísta aparezca también entre aquellos empleados que, aunque en cierto momento se hallaran comprometidos, se ven luego en la situación de sufrir los efectos de un reajuste de plantilla y otros cambios que les hacen sentir que su empresa les ha engañado, una traición que termina debilitando su compromiso y alentando el cinismo. Y hay que decir que una vez perdida la confianza y el compromiso que emana de ella, resulta muy difícil de recuperar. Tom Peters destaca la necesidad de mantener un cierto equilibrio entre la necesidad de controlar la propia carrera y el compromiso con las metas comunes. En su opinión, la naturaleza emergente de la lealtad equilibra el compromiso entre nuestras propias metas y la red de relaciones que sostenemos en nuestro trabajo. Este tipo de compromiso puntualiza «no supone una lealtad ciega a la empresa, sino a sus compañeros, a su equipo, a su proyecto, a sus clientes y a nosotros mismos».

LOGRO

LOGRO

El impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia

Las personas dotadas de esta competencia

• Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigencias.

• No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.

• Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados.

• Aprenden a mejorar su desempeño.

«La nuestra es la sexta empresa más importante de las trescientas que se dedican en los Estados Unidos a los seguros de automóvil me dijo Peter Lewis, director general de Progressive Insurance, cuando visité su oficina principal en Cleveland, y nuestro objetivo para el año 2000 es triplicar nuestro tamaño y alcanzar el tercer puesto.» Y no me cabe duda de que Progressive puede lograrlo porque hace sólo quince años ocupaba el lugar número cuarenta y tres, un ascenso notable que se ha visto propiciado por la introducción de varias innovaciones que han elevado el listón de un sector habitualmente lento y reacio a asumir riesgos.

Por ejemplo, Progressive se compromete a enviar a uno de sus agentes al escenario del accidente en el plazo de dos horas después de haber recibido el aviso y sus agentes utilizan ordenadores portátiles para estimar el valor de los daños, el importe de la reparación y poder extender un cheque en el acto. No existe otra compañía aseguradora que ofrezca un servicio tan rápido. Todavía más extremo es el caso de 1-800 - AUTOPRO, un servicio que funciona las veinticuatro horas del día y se dedica a ofrecer estimaciones comparativas de las tarifas que cobran por sus seguros tanto Progressive como las otras tres primeras compañías del mercado nacional. A menudo, aunque no siempre, las tarifas de Progressive son las más bajas, una valoración comparativa que no tiene precedentes en el campo de los seguros y que se inició en base a una sugerencia de Ralph Nader10, compañero de universidad de Lewis y abogado de los consumidores. Otro indicador del éxito de la empresa es que Progressive es una de las pocas compañías de seguros que puede sobrevivir exclusivamente de sus primas.

Lewis es rotundo en cuanto a su interés por mejorar y captar una cuota de mercado cada vez mayor, con todo lo que ello significa para sus empleados: «Es cierto que exigimos un rendimiento muy elevado, pero la recompensa que ofrecemos también es muy alta, puesto que nuestros empleados pueden doblar su sueldo en pagas extra. Así pues, no sólo pagamos más que cualquier otra empresa sino que también exigimos más y no dudamos en despedir a quienes no resultan rentables». A pesar de esta política que podríamos calificar como «rendir o despedirse», el volumen de negocios de la empresa supera a sus equivalentes en un 8%, algo que sólo puede explicarse porque Levvis y sus empleados comparten el mismo compromiso por el éxito. Como él mismo dijo: «Uno de nuestros principales valores es hacer las cosas cada vez mejor. Ya sé que se trata de un gran reto, pero a las personas que trabajan conmigo les gustan los retos».

La afirmación de los valores esenciales de Progressive suena casi como el credo de la motivación de logro: «Excelencia. Continuamente estamos esforzándonos por mejorar y satisfacer más adecuadamente las expectativas de nuestros clientes, de nuestros accionistas y de nuestros empleados». El éxito exige de la motivación de logro. Los estudios que se han dedicado a comparar a los ejecutivos "estrella" con los mediocres nos indican que aquéllos presentan los siguientes rasgos característicos de la motivación de logro: son más comunicativos, asumen más riesgos calculados, alientan y apoyan las innovaciones, presentan objetivos interesantes a sus empleados y, finalmente, apoyan las ideas originales de los demás. Así pues, la necesidad de logro constituye la competencia individual más sobresaliente de los ejecutivos "estrella".

La obsesión por conseguir resultados de las personas que ocupan un nivel superior en el organigrama de la empresa puede llegar a repercutir en el funcionamiento de todo un departamento o de toda la empresa. En este sentido, Progressive Insurance, al igual que Microsoft, son los vehículos del impulso competitivo de Peter Lewis y Bill Gates, respectivamente. Un estudio sobre los cien americanos más ricos de la historia que incluye a Gates y a John D. Rockefeller revela que todos ellos comparten el mismo impulso competitivo, la misma tenacidad apasionada por su empresa.

El riesgo calculado

Existe un juego que consiste en lanzar un aro y encajarlo en un poste clavado en el suelo que, cuánto más lejos se halle, más puntos brindará al lanzador que, por cierto, debe colocarse a la distancia que considere oportuna.  Pero, aunque parezca un juego bastante inocente, las personas que tienen un exceso de confianza en sí mismas suelen colocarse muy lejos de sus posibilidades, mientras que los excesivamente cautos se ponen demasiado cerca y, en consecuencia, por más que acierten, siempre terminan logrando muy pocos puntos. Este sencillo juego, que ilustra perfectamente el riesgo calculado que asumimos en la vida, fue utilizado por David McClelland, profesor mío en Harvard, para valorar la capacidad de asumir retos difíciles pero controlables. A fin de cuentas, el éxito de una iniciativa exige que la persona se sienta bien, asuma riesgos y sepa calcular adecuadamente su grado de complejidad.

McClelland descubrió que las personas sobresalientes saben establecer rutinariamente la dificultad de sus objetivos, es decir, saben calcular la distancia a la cual el porcentaje de éxito gira en torno al 50%. Esta estrategia les hace muy sensibles a los indicadores concretos de la eficacia y es por ello que pueden llegar a decir: «Cuando asumí la dirección la eficacia era del 20% pero actualmente es del 85%». Es muy frecuente, por otra parte, que sus decisiones se basen en una estimación detallada de los costes y los beneficios que le ayudan a asumir riesgos calculados. Las personas que destacan en el desempeño de su actividad las que están dispuestas a afrontar las novedades se sienten incómodas en posiciones que sofocan este impulso. Y, en opinión de Lyle Spencer Jr.  colaborador, durante mucho tiempo de McClelland: «La mayor parte de los trabajadores de una cadena de montaje que recibieron una adecuada formación para aumentar su motivación de logro terminaron abandonado su trabajo y creando su propio negocio. Y lo mismo ocurrió con un grupo de ingenieros informáticos de IBM».

Los emprendedores natos consideran posible algo que los demás consideran un riesgo absurdo. Cuando el inventor sueco Leif Lundblad firmó su primer contrato con Citibank estaba completamente seguro de poder entregar a tiempo la primera partida de cajeros automáticos pero, según me comentó, después de fijar la fecha, «la gente del Citibank me dijo que, en su opinión, sólo tenía un 10% de probabilidades de lograrlo». El impulso que nos lleva a mejorar es un pensamiento recurrente de los empresarios que les lleva a tratar de mejorar continuamente. Consideremos a este respecto las conclusiones de un estudio sobre cincuenta y nueve empresarios pertenecientes en su mayoría al campo de la investigación científica que habían aprovechado sus conocimientos sobre las nuevas tecnologías para crear sus propias empresas. Cinco años después de haber abierto su propio negocio, los que habían logrado una puntuación más elevada en motivación de logro (los que estaban interesados en aprender algo de su actuación para el futuro y se fijaban metas definidas) eran también los que más habían prosperado, ya que sus ventas habían superado la cifra del millón de dólares al año, el número de sus empleados rebasaba las cincuenta personas o habían terminado vendiendo la empresa y obtenido substanciosos beneficios. Por el contrario, el desarrollo de las empresas de quienes habían obtenido una baja puntuación en motivación de logro era muy pobre, ya que sólo tenían cuatro empleados o menos, habían malvendido su empresa o sencillamente se habían rendido.

La pasión por la retroalimentación

Cuando uno de los principales clientes de la Donnelly Corporation, la empresa que fabrica parabrisas para la industria del automóvil, rechazó una partida de sus productos, tres trabajadores de la Donnelly hicieron un viaje en coche de cuatro mil kilómetros para averiguar el motivo de su descontento. Entonces fue cuando descubrieron que el cliente estaba ofreciendo una compensación económica a los empleados que encontraran defectos en las piezas fabricadas por Donnelly, un desafío que les llevó a perfeccionar sus controles de calidad a fin de asegurarse de servir tan sólo piezas que se hallaran en perfecto estado.

El espíritu emprendedor de los trabajadores de Donnelly es un ejemplo perfecto del esfuerzo por mejorar que subyace a la motivación de logro, un espíritu que se muestra allí donde un grupo de trabajadores se reúne regularmente para encontrar formas de mejorar su desempeño. Por su parte, las personas cuya motivación de logro es baja se muestran indiferentes o poco realistas y se fijan objetivos o criterios demasiado sencillos o desproporcionadamente ambiciosos. Y, del mismo modo, los supervisores que carecen de esta habilidad crean un clima de trabajo en el que las metas se hallan poco definidas y las personas no están seguras de sus responsabilidades, de sus límites y hasta de los mismos objetivos de su trabajo. Se trata, en suma, de supervisores que no ofrecen ninguna retroalimentación a sus empleados sobre el modo en que están actuando o sobre lo que se espera de ellos.

Las personas que se hallan movidas por la necesidad de logro están interesadas en conocer cuál es su nivel de desempeño, una información que no se halla exclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce en una compensación económica. En este sentido, cierto empresario californiano decía: «el dinero nunca ha sido el problema principal sino tan sólo un modo de estimar mi eficacia», algo a lo que también se refería otro empresario que calificaba de «cartilla escolar» a su cuenta corriente.

Hasta las personas con un nivel moderado de competencia de logro fijan su actuación en torno a medidas tales como las estimaciones de ventas o las normas de calidad de la empresa, pudiendo crear también sus propios criterios y fijarse metas tales como superar a sus compañeros, hacer el trabajo más rápidamente o vencer a algún competidor. En las pequeñas empresas, la retroalimentacion tiene lugar diariamente, mientras que en algunos otros casos, es casi inmediata. También hay que decir que existen profesiones en las que la naturaleza no cuantificable del trabajo imposibilita esta retroalimentacion (feedback), en cuyo caso, las personas deben desarrollar una poderosa autocrítica para proporcionarse el necesario feedback. Los trabajadores "estrella", por último, saben buscar el feedback adecuado en los momentos en que realmente lo necesitan.

La búsqueda de información y la eficacia

Nathan Myhrvold, jefe de tecnología de Microsoft, es un lector prodigioso, un coleccionista autodidacta de conocimiento y un auténtico devorador de todo tipo de datos. Y está obligado a ello porque, como visionario de plantilla en Microsoft, nunca sabe de antemano qué azaroso conjunto de datos sembrará la semilla de la siguiente idea de los mil millones de dólares. Myhrvold es el prototipo del adicto a la información, alguien cuya insaciable sed de conocimientos se nutre de una sensibilidad especial hacia la innovación y la competitividad.

El apabullante volumen de información que caracteriza al caótico mundo laboral de nuestros días y la desagradable sensación de que no disponemos de tiempo suficiente para procesarla puede llegar fácilmente a convertirse en una fuente de ansiedad. Y una forma de aliviar esa ansiedad consiste, como sucede con Myhrvold, en mantenerse al tanto de todo lo que ocurre para reducir así el grado de incertidumbre. Las personas con una elevada motivación de logro muestran una gran avidez hacia las nuevas ideas e información, especialmente cuando tienen que ver con sus objetivos (aunque sólo sea de modo periférico), solicitan regularmente la opinión de los demás y se ocupan de consolidar una red de informadores que mantengan alerta su inteligencia y les brinden la retroalimentación que tan esencial les resulta.

Quienes, por su parte, carecen de esta competencia, se conforman con cualquier tipo de información o consultan exclusivamente las fuentes de datos  más evidentes y accesibles. En el caso de los ejecutivos, esta necesidad de saber puede convertirse en una especie de "dirección ambulante" que les lleve a sostener contactos improvisados o reuniones informales con personas procedentes de todos los niveles, un modo de recopilar información que minimiza las sorpresas desagradables y maximiza la probabilidad de descubrir y aprovechar las oportunidades que se presenten.

Esta necesidad de estar bien informado corre pareja con el impulso que nos lleva a ser más eficaces. No obstante, cuando esta tendencia se convierte en algo obsesivo, acaba formalizándose en reglas demasiado rígidas o se atiene estrictamente a lo que dicen los manuales, termina abocando a un bajo rendimiento. El hecho de que los ejecutivos de alto nivel estén demasiado preocupados por los detalles y el orden puede ser un indicador de que su desempeño se halla fijado a una escala inferior a la que requiere su trabajo, en cuyo caso nos hallamos en presencia del jefe que acosa a sus subordinados con los pequeños detalles desatendiendo simultáneamente el marco global. Pero el impulso que nos lleva a tratar de controlar la incertidumbre también puede fomentar una minuciosa atención a los detalles realmente importantes.

En este sentido, las personas que destacan por su actuación sobresaliente suelen apelar a mecanismos que garantizan el progreso o aseguran una mayor calidad de los datos obtenidos. Cierto jefe de ventas, frustrado por el tiempo que transcurría entre los informes que le remitía su equipo, desarrolló un sistema telefónico automatizado que emitía una señal sonora a los vendedores al final del día y sólo requería que ellos teclearan el número de ventas que habían realizado ¡con lo cual la información vital no llegaba cada dos semanas sino cada ocho horas!

LOS REQUISITOS EMOCIONALES

Los requisitos emocionales necesarios para sobrevivir al cambio

Era un contable realmente brillante. No sólo poseía un master de economía, una licenciatura en administración de empresas y un curso superior de finanzas, sino que también había descollado durante muchos años en sus anteriores trabajos como jefe del departamento de créditos y como gestor de riesgos de un importante banco multinacional. Pero ahora estaba en el paro. Porque el hecho es que no había podido adaptarse a su nuevo trabajo. El éxito le había llevado a integrarse en un equipo financiero creado por el banco para buscar negocios rentables. Su cometido concreto consistía en recuperar el valor de las letras del tesoro de algunos países que habían experimentado una devaluación de hasta el 80%. Y, si bien en los países emisores todavía podía recuperarse su valor nominal, nuestro personaje siguió con su enfoque negativo en lugar de colaborar con su equipo en la búsqueda de escenarios positivos.

«Insistía en centrarse exclusivamente en los puntos flacos y las posibles desventajas, lo cual no contribuía en modo alguno a alentar el espíritu emprendedor sino a sofocarlo me comentó el jefe de la empresa de colocación que visitó cuando se quedó sin trabajo. Finalmente, su jefe se hartó de él y acabó despidiéndole. Dicho en pocas palabras, no fue capaz de adaptarse a los nuevos objetivos.» La única constante en el mundo laboral de hoy en día es el cambio. «Solemos ser muy estrictos en nuestro modus operandi me comentaba la persona encargada de contratar la publicidad de una importante publicación. Teníamos que seguir el manual paso a paso, primero la A, luego la B, después la C, más tarde la D etcétera, pero ahora tomamos las decisiones por nosotros mismos. No existe ninguna fórmula que nos diga cómo debemos hacer las cosas sino que trabajamos en equipo y asumimos los riesgos que ello comporta. El ambiente ha cambiado por completo, pero este nuevo modo de proceder ha provocado que algunas personas se hallen completamente perdidas y estén atravesando momentos realmente difíciles.»

Las personas poco adaptables se ven asaltadas por el miedo, la ansiedad y un profundo malestar personal cuando deben afrontar algún cambio. Son muchos los ejecutivos que tienen serios problemas para adaptarse al nuevo estilo consistente en delegar la responsabilidad y diversificar la toma de decisiones por toda de empresa. Como me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el complejo industrial alemán: «Las personas se aferran a los viejos hábitos autoritarios pero el nuevo modelo trata, por el contrario, de que cada uno asuma sus propias decisiones, delegando así las responsabilidades a instancias cada vez más próximas a los clientes. Pero cuando las cosas no funcionan bien y, por ejemplo, la productividad desciende durante un mes, algunos directivos son presa fácil del pánico, caen nuevamente en el viejo estilo y tratan de volver a ejercer un control férreo, socavando así el nuevo estilo de acción».

No obstante, si alguna competencia resulta necesaria en nuestro tiempo es la capacidad de adaptación. Las personas que destacan en esta competencia disfrutan con los cambios y saben sacar provecho de la innovación. Son personas que permanecen abiertas a los nuevos datos y que, al igual que el equipo directivo de Intel del que antes hablábamos, pueden renunciar a sus antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos. No les molesta la incertidumbre que suele provocar lo nuevo o lo desconocido y se hallan siempre dispuestos a arriesgarse y buscar nuevas formas de hacer las cosas. La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para considerar una determinada situación desde perspectivas muy diferentes. Pero también exige de la fortaleza emocional que nos permita estar cómodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, que nos permite ajustar rápidamente nuestras respuestas e incluso abandonar sin reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad así lo exija. La apertura al cambio propia de la adaptabilidad está también ligada a otra competencia cada vez más valorada: la innovación.

Los innovadores

En cierta ocasión, Levi Strauss, el importante fabricante de ropa, tuvo que resolver un problema que implicaba a dos talleres de costura de Bangladesh que empleaban a niños menores de edad. Los activistas de los derechos humanos les habían presionado para que prohibieran el uso de mano de obra infantil, pero los asesores enviados por la empresa descubrieron que si los niños dejaban de trabajar corrían el peligro de caer en la miseria y acabar prostituyéndose. ¿Cuál era, en tal caso, la decisión más adecuada, adoptar una medida ejemplar contra la explotación infantil y despedirlos o mantenerlos en su puesto, librándoles así de un destino mucho peor? La imaginativa solución que se dio a este dilema fue ¡ninguna! Porque Levi Strauss decidió mantener a los pequeños en nómina, pero obligándoles a ir a la escuela hasta cumplir los catorce años la mayoría de edad legal propia de ese país y luego volver a contratarlos.

Esta solución innovadora nos proporciona un ejemplo de pensamiento creativo de las multinacionales que no descuidan su responsabilidad social. Pero, para llegar a una solución tan original, hace falta permanecer abierto a ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas y poseer, además, el valor necesario para llevarlas a la práctica. Las personas laboralmente innovadoras se encuentran a gusto con la originalidad y la creatividad, una competencia que les hace capaces de aplicarlas nuevas ideas. La gente dotada de esta cualidad es capaz de identificar rápidamente las cuestiones clave y de simplificar problemas que parecen muy complejos. Pero lo más importante de todo es que pueden descubrir conexiones y pautas nuevas que los demás solemos descuidar.

La gente que carece del don de la innovación, por el contrario, adolece de una visión de conjunto y se pierde en los detalles y, en consecuencia, afronta los problemas complejos con una lentitud a veces exasperante. Su miedo al riesgo les hace huir de las novedades y, de este modo, cuando tratan de aportar alguna solución, no suelen comprender que lo que funcionaba en el pasado no siempre es la respuesta más adecuada para el porvenir. Pero la falta de esta competencia va mucho más allá de la mera falta de imaginación, porque quienes no saben asumir riesgos acaban convirtiéndose en personas muy críticas y negativas, personas excesivamente cautelosas que se mofan de las novedades. Por su misma naturaleza, la mente creativa es un tanto rebelde ya que se halla sometida a la tensión natural existente entre el impulso creativo y el auto control. Pero esto no significa que las personas creativas sean emocionalmente descontroladas sino que están dispuestas a aceptar un espectro más amplio de impulsos y de acciones que los espíritus menos osados. Porque eso es, después de todo, lo que nos abre la puerta a nuevas oportunidades.

El autocontrol en el sentido de capacidad de atenerse a las reglas constituye un excelente predictor de las actuaciones más sobresalientes de las grandes empresas, especialmente en aquéllas en las que la burocracia recompensa la sensación de estar haciendo lo adecuado. Pero en las empresas que se dedican a la inversión de alto riesgo y en trabajos creativos como la publicidad, por ejemplo, el exceso de control constituye un claro predictor del fracaso. Cierto inversor alemán se lamentaba la falta de apoyo de su país a las ideas innovadoras, dado el riesgo que comporta toda aventura empresarial, una queja que también he podido escuchar referente a Japón. El inversor alemán me decía: «son muchos los países que, como el mío, no saben respaldar la capacidad emprendedora que es, en definitiva, el motor del mundo laboral». En suma la asunción de riesgos y el impulso para desarrollar ideas innovadoras constituye, pues, el combustible que alienta al espíritu emprendedor.

Viejos y nuevos paradigmas de la innovación

El acto creativo es, al mismo tiempo, cognitivo y emocional. La intuición creativa es un acto cognitivo, pero comprender su valor, desarrollarlo y llevarlo a cabo requiere competencias emocionales como la confianza, la iniciativa, la perseverancia y la capacidad de persuasión. Y, además de todo ello, la creatividad exige también cierto tipo de competencias de autorregulación que nos permitan superar las resistencias internas activadas por las mismas emociones que, como observa Robert Sternberg, psicólogo de Yale, se mueven entre la depresión y la euforia, la apatía y el entusiasmo, la distracción y la concentración.

El matemático del siglo XIX Jules Henri Poincaré propuso un modelo que explica los cuatro estadios básicos por los que atraviesa el acto creativo, un modelo que hoy en día sigue conservando su actualidad. El primer estadio es la preparación, un estadio que suele constituir un frustrante impasse preñado de posibilidades pero ajeno a toda intuición que consiste en sumergirse en el problema y acopiar la mayor cantidad posible de datos e información. En el siguiente estadio, denominado incubación, la mente bulle con los datos y las posibilidades acopiadas anteriormente. En este estadio caracterizado por la ensoñación, la asociación libre y el brainstorming vamos recogiendo las ideas en la medida en que van apareciendo. Luego, con algo de suerte, llegamos al estadio de la llamada iluminación ese momento crucial en el que decimos «¡aja!», un momento que supone la culminación de un proceso apasionante y que se caracteriza por el surgimiento de una visión revolucionaria. Pero la iluminación no basta porque el mundo laboral se halla empedrado de ideas prometedoras que jamás se llevaron a cabo. Es por ello que el estadio final es la ejecución, que consiste en llevar a la práctica las ideas, lo cual exige una obstinada perseverancia más allá de las posibles objeciones, obstáculos, aciertos y errores que suelen acompañar al proceso de provisión de toda idea innovadora.

Como afirma Phil Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors and Innovators Alliance: «Existe una gran diferencia entre la persona que hace realidad algo que ha inventado y quienes sólo sueñan con ello. Las personas que son capaces de llevar a la práctica sus ideas suelen tener un elevado nivel de inteligencia emocional y saben que la aparición de algo realmente nuevo exige del concurso de una amplia variedad de factores la mayor parte de los cuales son esencialmente humanos, saben que deben comunicarse con otras personas, convencerlas, resolver problemas con ellas y, en suma, colaborar». Ray Kurzweil, inventor del software de reconocimiento de voz, parece estar de acuerdo con lo anterior cuando afirma: «la audacia es esencial cuando se quiere poner en marcha un proyecto creativo pero además de la audacia también debemos saber vender el producto».

Hoy en día, el foco del paradigma de la invención incluso en el campo de la ciencia está cambiando del ámbito de lo individual al de lo colectivo. Según tuve la oportunidad de escuchar al doctor Alex Broer, vicedecano de la Cambridge University y exdirector de investigación en IBM, en una charla informativa sobre inteligencia emocional celebrada en British Telecom: «En campos tan complejos como la moderna tecnología o el mundo de los negocios nos hallamos en el umbral de una nueva era donde resultará sumamente difícil que las ideas de un individuo aislado puedan aportar algún avance significativo. Las ideas personales han de poder adaptarse a una nueva pauta que está expandiéndose rápidamente entre los investigadores actuales: hablar con todo el mundo. En consecuencia, hoy se necesita más inteligencia emocional que en el pasado para poder conocer cómo y quién podrá aportarnos las ideas más relevantes»... por no hablar de las alianzas y colaboraciones que permitirán llevar a la práctica estas ideas.

Los "abogados del ángel" y la voz de la indiferencia

Las nuevas ideas son muy frágiles y muy sensibles a las críticas. A sir Isaac Newton le afectaban tanto las críticas que, en cierta ocasión, postergó quince años la publicación de un artículo sobre óptica hasta el fallecimiento de su principal crítico. Del mismo modo, los ejecutivos que se hallan a cargo de equipos creativos pueden proteger el germen de las nuevas ideas protegiéndolas de las críticas prematuras demasiado incisivas. Paul Robinson, director de Sandia National Laboratories, dice: «Las personas que exponen una nueva idea deben actuar como una especie de "abogados del ángel" que la apoyan y defienden a ultranza. Sólo así podremos escapar de las inevitables críticas que, de otro modo, podrían acabar con ella antes de que nos muestre sus mejores frutos».

Marvin Minsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT [Massachusetts Institute of Technology], observa que el principal problema para sacar pleno partido de la creatividad no estriba tanto en dar con nuevas ideas como en elegir aquéllas que vamos a desarrollar. Minsky me comentó que, a finales de la década de los setenta, Xerox había creado seis prototipos de impresora láser las primeras de estas características y había dejado una de ellas a prueba en el MIT. Como recuerda Minsky: «Nuestra conclusión fue que se trataba de algo extraordinario pero cierto vicepresidente de Xerox decidió hacer caso omiso de nuestra opinión y no seguir adelante con aquel proyecto. Como resultado de aquella desastrosa decisión, Canon tomó la delantera en el mercado y Xerox perdió miles de millones de dólares».

Pero tan peligrosa como la duda es su hermana la indiferencia, y los ingenieros tienen un término para ella, NIA, «no inventado aquí», algo que significa que si la idea no es nuestra, no nos interesa. Teresa Amabile, psicóloga de la Harvard Business School, describe cuatro factores que «matan la creatividad», cada uno de los cuales restringe nuestra memoria operativa, el espacio mental en el que brota la creatividad, florece el brainstorming y tiene lugar la asunción de riesgos:

Vigilancia: Exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial de libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo.

Evaluación: Una visión crítica demasiado prematura o intensa. Es cierto que hay que someter a la crítica las ideas creativas porque no todas son igualmente buenas y hay que pulir las más prometedoras mediante la crítica constructiva, pero la valoración prematura resulta abiertamente contraproducente.

Exceso de control: Tratar de controlar hasta el más mínimo detalle del proceso. Al igual que ocurre con la vigilancia, el exceso de control promueve una sensación de opresión que sofoca la originalidad.

Plazos inapelables: Los programas demasiado estrictos crean pánico. Si bien es cierto que un mínimo de presión puede resultar positivamente motivador, los plazos y los objetivos demasiado estrictos pueden acabar con el fértil "tiempo muerto" en el que germinan las nuevas ideas.

La creatividad colectiva

La adaptación a la realidad fluctuante del mercado requiere una especie de creatividad colectiva que consiste en aceptar la incertidumbre, sea cual fuere el nivel que ocupemos. Consideremos, a este respecto, el caso de SOL, una empresa finlandesa de limpieza industrial con gran éxito. Cuando, en 1992, se desligó del gran complejo industrial del que formaba parte, contaba con dos mil empleados, mil quinientos clientes y unos ingresos anuales de treinta y cinco millones de dólares. A los cuatro años había duplicado su cartera de clientes, casi había hecho lo mismo con el número de sus empleados y había alcanzado unos ingresos anuales de sesenta millones de dólares.

Sus empleados disponen de una libertad extraordinaria. El entorno en el que trabajan carece de cargos, oficinas individuales, primas adicionales para directivos y hasta de secretarias. Tampoco existe un horario fijo, una verdadera innovación en Finlandia, en donde la jornada laboral de treinta y dos horas semanales es prácticamente universal. SOL ha dejado, pues, plena libertad creativa a sus empleados sobre el modo de organizar y llevar a cabo su trabajo. Esta autonomía ha permitido a SOL descollar por su audaz innovación en un negocio hasta entonces oscuro y de escasa relevancia. Por ejemplo, en algunos hospitales, los trabajadores de SOL han abierto un nuevo mercado asumiendo tareas nocturnas habitualmente desatendidas como ayudar a los pacientes a ir al cuarto de baño o avisar a los médicos en cuanto ocurre una urgencia y, en varias cadenas de alimentación, los trabajadores de SOL se ocupan también de reponer durante la noche las existencias que se han vendido.

Las organizaciones que, como SOL, son menos rígidas, permiten roles más ambiguos y flexibles, conceden autonomía a sus trabajadores, dejan abiertos los canales de información y trabajan en equipos mixtos o multidisciplinares, alientan la creatividad de sus empleados. La creatividad colectiva al igual que la individual atraviesa varios estadios que posibilitan el florecimiento de la innovación, dos de los cuales son fundamentales: la iniciación (es decir, encontrar una idea brillante) y la ejecución (llevarla a la práctica).

Las personas que destacan por su capacidad innovadora suelen poseer rasgos distintivos muy característicos. Un estudio llevado a cabo con miles de personas de los departamentos de I+D [investigación y desarrollo] de empresas de ingeniería demuestra que los generadores de ideas suelen ser muy diestros en un abanico muy concreto de destrezas y a disfrutar cuando se hallan absortos en ideas abstractas. También suelen ser personas que prefieren trabajar a solas. Por su parte, los especialistas en llevar a la práctica las nuevas ideas suelen destacar en los campos de la influencia y la conciencia política, y son personas que saben vender sus ideas y encontrar apoyos y aliados que las promuevan. No hace falta decir que, si bien la pericia técnica resulta vital para generar ideas innovadoras, la capacidad de llevar esas ideas a la práctica depende fundamentalmente de la habilidad para moverse adecuadamente por la red de influencias que impregna toda empresa. Es por esto por lo que cualquier organización que valore la innovación debe apoyar ambos tipos de competencia.