LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
Cada negocio tiene un
conjunto único de proceso para crear
valor para los clientes y producir
resultados financieros. Sin
embargo, hemos descubierto que un modelo genérico de cadena de valor
proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al
preparar su perspectiva del proceso interno.
Este modelo abarca tres procesos principales:
Ø Innovación
Ø Operación
Ø Servicio posventa
En el proceso de innovación,
la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los
clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades.
El proceso operativo, el
segundo paso más importante en la cadena genérica del valor interno, es donde
se producen y se entregan a los clientes los productos
y servicios existentes. La excelencia en
las operaciones y la reducción de costes en los procesos de fabricación y de
prestación de servicios siguen siendo
unos objetivos importantes.
El tercer paso más importante
en la cadena interna de valor es atender
y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio.
El proceso de Innovación.
Como en la onda larga de la
creación de valor, en que las empresas
primero identifican y cultivan los
nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de
los clientes existentes. Luego, y
siguiendo en esta onda larga de creación
y crecimiento del valor, la empresa diseñan
y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar
los nuevos mercados y clientes y satisfacer las necesidades de los clientes
recién identificados.
El proceso de innovación consta de dos componentes:
En el primero, los directivos
se hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del
mismo, la naturaleza de las perspectivas de los clientes y los precios objetivo
para el producto o servicio seleccionado.
La información sobre los
mercados y los clientes proporcionan el input para los verdaderos proceso de
diseño y desarrollo del producto o servicio, que es el segundo paso del proceso
de innovación. Durante esta fase, el
grupo de investigación y desarrollo de
la organización:
Ø Realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes.
Ø Lleva a cabo una investigación aplicada para explorar la tecnología
existente para los productos y servicios de nueva generación.
Ø Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar
los nuevos productos y servicios al mercado.
INDICADORES PARA LA INVESTIGACIÓN BÁSICA Y APLICADA.
Advanced Micro Devices, diseñó muchos indicadores de su Cuadro de
Mando Integral sobre el proceso innovación. Entre los indicadores que se utilizaron:
1.
El porcentaje de ventas de los
nuevos productos.
2.
El porcentaje de ventas de los
productos marca.
3. La introducción de nuevos
productos en la relación con la competencia; también la introducción de nuevos productos en
relación con lo planeado.
4.
Las capacidades del proceso de
fabricación.
5.
El tiempo necesario para
desarrollar la siguiente generación de productos.
El Proceso Operativo
El proceso
operativo representa la onda corta de la creación de valor en las
organizaciones. Empieza con la recepción
del pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al
cliente. Este proceso recalca la entrega
eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas
a fin de que las técnicas de gestión
científica puedan ser fácilmente
aplicadas al control y mejora de la recepción
y procesos de los pedidos del cliente y a los procesos de venta,
producción y entrega.
Estos procesos operativos han
sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como los costos
estándar, presupuestos y desviaciones.
Sin embargo, con el tiempo, centrarse
exclusivamente en indicadores
financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de
las máquinas y las desviaciones del precio de compra, conduce a una
situación disfuncional: el mantener al personal y a las máquinas ocupados produciendo
existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes y
pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos,
pero ignorando los costos de los pedidos de gran volumen y mala calidad, la inseguridad en los tiempos
de entrega y de unos procesos desconectados de pedido, recepción, facturación y
cobro entre los proveedores de bajo precio y el cliente.
El Servicio Posventa
Los servicios
posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de
los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la
administración de las tarjetas de
créditos.
El proceso de
servicio posventa permite a la empresas presentar, cuando es conveniente,
aspectos importantes del servicios que se dan después de que el producto o
servicio adquirido ha sido entregado al cliente.
PERSPECTIVAS CONCRETAS DE
PROCESOS INTERNOS.
Kenyon Stores es
un detallista de ropa de vestir que factura varios miles de dólares. La alta
dirección de Kenyon ha establecido un objetivo agresivo de crecimiento de las
ventas de un 150% en cinco años.
Pretendían alcanzar este ambicioso objetivo con los siguiente:
- Una imagen de marca extraordinaria y con mucha demanda.
- Una mercancía de moda, diseño y calidad, a un precio atractivo, y
- Un servicio rápido y eficiente y una excelente disponibilidad de producto.
Kenyon había establecido unos objetivos e indicadores específicos del cliente para
los atributos de los productos,
relacionados con los clientes e imagen y marca.
1.
Gestión de la marca.
2.
Ser líderes en moda.
3.
Ser líderes en aprovisionamiento
4.
Disponibilidad de mercancías
5.
Una experiencia de compra
perfecta.
La Gestión de
Marca
Kenyon
identificó cuatros subojetivos, dentro del proceso de gestión de marca:
1.
Definición del concepto de marca:
convertir a Kenyon en una marca dominante en todo el territorio nacional, con una cuota de
armario para el cliente seleccionado.
2.
Dominio de la Categoría: continuar
con el crecimiento de los pantalones informales y los vaqueros, como categoría
dominante dentro de la variedad de productos de Kenyon.
3.
Estrategia de posicionamiento:
expandir la imagen de Kenyon para que pase de ser una marca selecta de éxito a
una marca madura que el cliente define con cleridad.
4.
Definición de concepto de tienda:
desarrolla un programa de éxito de marketing y surtido de mercancía.
Estos subobjetivos iban dirigidos a la
construcción de un concepto y a la
lealtad entre los clientes seleccionados. Los indicadores seleccionados para estos subobjetivos son:
1.
Cuota de mercado en las
categorías seleccionadas, (pantalones
informales y vaqueros).
2.
Reconocimiento de la marca
(procedente de la investigación de mercado).
3.
Cuentas nuevas abiertas cada año.
Liderazgo de
Moda
Este objetivo comunicaba la importancia de
una temprana identificación de las tendencias de la moda y una rápida difusión
de esta información a fin de que los artículos clave, pudieran ser presentados
en las tiendas antes de lo que lo haría la competencia.
Un segundo indicador de la definición de
moda fue el porcentaje de ventas de artículos presentados en la tienda por
primera vez.
Ser Líder en
Aprovisionamiento
El ser líder en aprovisionamiento recalcaba
la importancia de desarrollar y gestionar la base de proveedores para que pudieran producirse y entregarse
los volúmenes deseados y una
variedad de mercancías de alta calidad.
Un segundo indicador de liderazgo en
aprovisionamiento procedía de un cuadro de mando sobre vendedores, de nueva
creación, que evaluaba a los proveedores en sus dimensiones de calidad, precio,
plazos de entrega e input en decisiones de moda.
Disponibilidad
de la Mercancía
La disponibilidad de la mercancías se
refiere a un objetivo de Existencia Perfecta, en la que la satisfacción del
cliente, las ventas y los márgenes brutos se conseguirán al adquirir las
cantidades adecuadas de mercancías en los colores y tallas adecuadas, y aprovisionar
a la tiendas con un surtidos adecuado,
anticipándose a las demandas de los clientes.
Una
Experiencia de Compra Perfecta.
Este indicador ocupaba una posición tanto en
perspectiva del cliente como en la del proceso interno. Además de esta medida a su gusto, se
solicitaba información a los clientes sobre la satisfacción del cliente con su experiencia de
compra.
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