INNOVACIÓN Y ADAPTABILIDAD

INNOVACIÓN Y ADAPTABILIDAD

Permanecer abierto a las ideas y los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibles como para responder rápidamente a los cambios.

Las personas dotadas de esta competencia. 

 Para la innovación:

• Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes.

• Aportan soluciones originales a los problemas.

• Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en su planificación.

Para la adaptación:

• Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan prontamente las prioridades y se adaptan rápidamente a los cambios.

• Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.

• Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

Fue algo muy sutil pero, a mediados de la década de los 70, se produjo un cambio en el modo en que los directivos de Intel eran tratados por sus colegas japoneses ya que, si bien hasta entonces les habían tratado con un máximo de deferencia y respeto, ahora daba la vaga impresión de que estaban siendo considerados con una ironía desacostumbrada. Definitivamente, algo había cambiado.

Pero los informes que se recibían de primera línea no hacían sino presagiar la inminente supremacía nipona en el mercado de los chips informáticos, el principal negocio de Intel por aquella época. La historia nos la cuenta Andrew S. Grove, expresidente de Intel a modo de ilustración de lo difícil que puede resultar para los ejecutivos adaptarse a los cambios.

La cúpula directiva de Intel confiesa Grove tardó todavía varios años en percatarse de que la industria japonesa de precisión había estado perfeccionándose para batir a Intel en su propio terreno la fabricación y venta de chips de memoria.

Aquél fue un período en el que las circunstancias cambiantes dieron al traste con una estrategia hasta entonces victoriosa, una época crucial para la historia de la empresa que Grove calificó de «travesía del desierto» y que, si la empresa no hubiera reaccionado a tiempo reorganizando su estrategia mientras aún disponía de la fortaleza y los elementos necesarios para readaptarse, la hubiera abocado irremediablemente a su muerte. Las competencia, emocionales de los directivos es decir, su flexibilidad, capacidad de aceptar la nueva información (por más desagradable que ésta pueda ser) y una pronta capacidad de reacción sin caer en la defensa a ultranza de sus errores resultan imprescindibles para superar aquellas situaciones en las que está en peligro la supervivencia de la empresa.

Lo más frecuente, sin embargo, es la inercia organizativa, una inercia que hace que los ejecutivos interpreten erróneamente los signos que presagian los cambios o bien teman asumir sus consecuencias aun cuando éstos resulten ya evidentes. La creencia dominante en Intel en 1980 una época en la que las ventas anunciaban una caída en picado hasta la cota del 3% de su volumen de ventas anterior seguía girando en torno a la idea de que su empresa se dedicaba a la «fabricación y comercialización de chips de memoria». Por aquel entonces apenas eran conscientes del que terminaría convirtiéndose en su producto insignia: el microprocesador que hoy conocemos con el nombre de "Intel

Inside".

La historia de la industria de la alta tecnología tal vez la más versátil de todas se halla plagada de casos de empresas cuya gestión no ha sido lo suficientemente ágil como para haberles permitido adaptarse a los cambios que se han producido en el mercado. Un ingeniero que trabajaba en Wang Laboratories en 1980 un verdadero año triunfal para la compañía en el que obtuvo unos beneficios de tres mil millones de dólares en ventas y que seguía en la empresa cuando ésta quebró, confesaba que las causas del fracaso había que buscarlas precisamente en estas cifras: «Fui testigo directo del modo en el que el triunfo contribuye a alimentar la arrogancia. Ya nadie escuchaba a los clientes ni a los empleados. Nos dormimos en los laureles y finalmente acabamos viéndonos superados por nuestros competidores».

La única constante es el cambio

Grove sostiene que las posibilidades que tiene una empresa de sobrevivir a la amenazadora "travesía del desierto" dependen exclusivamente «de la capacidad de reacción emocional que tengan las personas que ocupen los puestos de mayor responsabilidad». Dicho de otro modo, ¿cuáles son las emociones que aparecen cuando su estatus y bienestar personal y el de la empresa se ven seriamente amenazados, en el momento en que se  tambalean sus creencias más queridas sobre el papel que desempeñan en el mundo de los negocios?

En el caso de Intel, la adaptabilidad resultó crucial para afrontar dos crisis muy importantes la pérdida del liderazgo en el mercado de los chips de memoria y el posterior desastre que supuso un error en el nuevo procesador Pentium que provocó la pérdida de confianza de millones de usuarios. Aunque este último contratiempo empresarial no duró más de un mes, este breve período ilustra perfectamente el proceso típico de adaptación a los nuevos desafíos, un proceso que comienza con la negación de los hechos, prosigue con la necesaria aceptación de su inevitabilidad y termina desencadenando una corriente de ansiedad. En el caso de Intel, este ciclo se rompió cuando Grove y su equipo de ejecutivos se vieron obligados a aceptar la realidad de los hechos y acabaron teniendo que asumir la costosa promesa de reemplazar sus procesadores Pentium a todas las personas que lo pidiesen, aunque ello acarrease a la empresa un gasto de cuatrocientos setenta y cinco millones de dólares.

Así pues, el precio que debió pagar Intel por conservar su posición destacada en el mercado fue de casi quinientos millones de dólares. El objeto de la campaña "Intel Inside" era el de que sus clientes llegaran a asociar su marca concreta al microprocesador por excelencia, un pacto tácito que les obligó a hacer frente a las reclamaciones de sus clientes con una fidelidad que superaba con mucho a la de cualquier otra marca de ordenador personal. Cualquier organización que quiera reinventarse por así decirlo a sí misma deberá cuestionar seriamente sus presupuestos, perspectivas, estrategias y hasta su misma identidad, algo que resulta sumamente complicado, dado el apego emocional que las personas sentimos por todos los elementos que habitualmente componen nuestra vida laboral. Consideremos ahora el desastre de Schwinn, el principal fabricante estadounidense de bicicletas desde mediados de 1950 hasta la década de los setenta. Schwinn, que era una empresa familiar, tardó demasiado tiempo en responder al boom de las nuevas tendencias del motocross y la mountain—bike que tuvo lugar durante la década de los ochenta y, en consecuencia, se vio desbordada por la competencia extranjera en el nuevo mercado de las bicicletas para adultos. Los directivos de la empresa, ajenos al cambio en las tendencias de los usuarios de bicicletas del mercado americano, fueron incapaces de elaborar a tiempo una nueva estrategia de marketing. Uno de los ejecutivos de ventas llegó incluso a despreciar las nuevas bicicletas superligeras comentando irónicamente: «¿pero esta bicicleta te llevará a ti o deberás llevarla tú a ella?».

De este modo, los distribuidores extranjeros de la empresa como Giant Bicycles, de Taiwan, a la que Schwinn había encumbrado sin quererlo pasaron a engrosar las filas de acreedores que en 1992 terminaron llevando a Schwinn a la bancarrota. La capacidad de adaptarse, pues, a las fluctuaciones constantes del mercado constituye una faceta indiscutible de la competitividad de cualquier tipo de empresa. Como me confesó cierto ejecutivo de una compañía de procesamiento de datos para concesionarios de automóviles: «La introducción de un nuevo tipo de formulario por parte de uno de nuestros principales competidores supuso un volumen de ventas superior a los cuatrocientos millones de dólares al año, una novedad que aprovechamos diseñando un nuevo programa que también se vieron obligados a utilizar nuestros competidores. Así fue como crecimos hasta alcanzar la cota de los sesenta millones de dólares al año, barriendo casi del negocio a casi todos nuestros competidores. Apenas hace un mes que han comenzado a reaccionar con la creación de un nuevo sistema informático capaz de competir con el nuestro, pero les ha costado cuatro años y un buen mordisco del mercado».

EL CONTROL DE LOS IMPULSOS

El control de los impulsos: una adecuada estrategia emocional

• Cierto interventor fue despedido porque acosaba sexualmente a las mujeres que trabajaban con él. Al mismo tiempo, también se mostraba muy agresivo con el resto de los empleados.

• Un ejecutivo era naturalmente extravertido, locuaz, amistoso y espontáneo, pero su incapacidad de controlarse acabó provocando su despido por revelar secretos de la empresa.

• El director de una pequeña industria fue acusado de comportamiento delictivo en el manejo de los fondos de la empresa. Había contratado a un asesor financiero (un cómplice, en realidad) con el que compartía tanto la falta de escrúpulos como la escasa comprensión de las consecuencias de sus acciones.

Todos estos ejemplos de carreras truncadas proceden de los archivos de una empresa de consulting que se había ocupado de valorar la actuación de 4.265 trabajadores de todos los niveles que mostraban escasa o nula capacidad para posponer la gratificación y algún tipo de carencia en el control de su impulsividad que les impedía darse cuenta de las consecuencias de sus actos y asumir la responsabilidad de sus palabras o de sus acciones. La empresa que llevó a cabo el estudio del autocontrol en el entorno laboral, recomendaba que «sería conveniente, pues, rechazar a aquellos candidatos que, en el proceso de selección, demuestren tener un escaso autocontrol puesto que, en tal caso, las probabilidades de que acaben ocasionando algún tipo de problema son muy elevadas». (Debemos subrayar, no obstante, que un bajo control de los impulsos no tiene por qué suponer la muerte de nuestra carrera profesional, ya que el control de la impulsividad puede aprenderse.)

El autocontrol es sumamente valorado hasta entre los jugadores de fútbol americano, cuya misma actividad parecería exigir una cierta dosis de agresividad natural. En un estudio llevado a cabo con más de 700 jugadores tanto procedentes de la liga universitaria como de la profesional, los más valorados por sus entrenadores por su mayor motivación, habilidad, capacidad de liderazgo y predisposición a aprender, eran también los que exhibían un mayor grado de autocontrol. Por su parte, los que mostraban un bajo nivel de autocontrol fueron definidos como individuos poco respetuosos por sus compañeros o entrenadores, incapaces de escuchar y obedecer una orden, poco responsables con sus compromisos, "insultan" a sus contrincantes y suelen ser excesivamente violentos en el campo de juego. Uno de los dos jugadores de fútbol que obtuvieron la menor puntuación en el tema del autocontrol del estudio citado al comienzo de este párrafo fue descubierto utilizando drogas mientras que el otro no dejaba de molestar a sus compañeros de equipo durante los entrenamientos.

Una cualidad silenciosa: la integridad

En cambio, las muestras cotidianas de la responsabilidad puntualidad, precisión, autodisciplina y cumplimiento de sus obligaciones constituyen el rasgo distintivo de las personas que, en suma, hacen que las cosas sigan funcionando. Se trata, en definitiva, de trabajadores escrupulosos que cumplen las normas, colaboran y se preocupan por las personas con quienes trabajan, ayudando a los recién contratados o poniendo al día a los que regresan después de una ausencia, acuden puntualmente al trabajo, jamás hacen mal uso de las bajas por enfermedad y siempre terminan su trabajo en el tiempo previsto.

La responsabilidad constituye el componente fundamental del éxito en cualquiera de los campos. Los estudios realizados sobre la eficacia laboral en la práctica totalidad de las profesiones desde el trabajo semicualificado hasta las ventas y la gestión empresarial  demuestran fehacientemente que la eficacia depende, en gran medida, de la responsabilidad. Se trata de una cualidad especialmente importante para sobresalir en el desempeño de  aquellos trabajos que se hallan en los niveles más bajos de una empresa como, por ejemplo, el mensajero que jamás extravía un paquete, la secretaria que toma impecablemente los recados o el repartidor que siempre llega a tiempo. Los agentes de ventas de una gran empresa estadounidense de electrodomésticos que fueron más escrupulosos también fueron los que obtuvieron un mayor volumen de ventas. La responsabilidad nos brinda, asimismo, una protección en el convulso mercado laboral de hoy en día, ya que los empleados que poseen este rasgo suelen ser los más valorados. Así pues, cuando cierta empresa se vio en la necesidad de remodelar su plantilla, el grado de responsabilidad de los vendedores fue tan decisivo a la hora de efectuar la selección como su volumen de ventas.

Las personas responsables se hallan nimbadas de un aura que les hace parecer mejores incluso de lo que realmente son. Es como si la confianza cosechada modificara la valoración de sus superiores, mereciendo una cualificación más elevada de lo que permitiría predecir la simple estimación objetiva de su rendimiento. Pero, a falta de empatia o de habilidades sociales, la responsabilidad también puede acarrear serios problemas. Las personas poseedoras de esta cualidad exigen mucho de sí mismas y pueden empeñarse también en que los demás se adapten a su modo de trabajar y mostrarse sumamente críticos con quienes no lo consiguen. Por ejemplo, los trabajadores más escrupulosos de las fábricas de la Gran Bretaña y los Estados Unidos tendían a criticar a sus compañeros por los errores más triviales, algo que sólo contribuía a hacer más difíciles las relaciones.

Cuando la eficacia, por último, adopta la forma de una ciega conformidad a las expectativas, puede convertirse en un serio obstáculo para la creatividad. En profesiones creativas como el arte o la publicidad, la espontaneidad y la apertura a las ideas aparentemente descabelladas resultan fundamentales. El éxito en este tipo de actividades exige, sin embargo, cierto equilibrio porque, a falta de la suficiente responsabilidad para llevar a la práctica sus ideas, las personas acaban convirtiéndose en meros soñadores, sin nada realmente creativo que aportar. 

PERSPECTIVA DEL CONTROL INTERNO

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

Cada negocio tiene un conjunto  único de proceso para crear valor para los clientes y producir  resultados financieros.  Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno.  Este modelo abarca tres procesos principales:

Ø  Innovación

Ø  Operación

Ø  Servicio posventa

En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán  esas necesidades.

El proceso operativo, el segundo paso más importante en la cadena genérica del valor interno, es donde se  producen    y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes.  La excelencia en las operaciones y la reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación  de servicios siguen siendo unos objetivos importantes.

El tercer paso más importante en la cadena interna de valor es  atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio.

El proceso de Innovación.

Como en la onda larga de la creación  de valor, en que las empresas primero identifican y cultivan  los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes.  Luego, y siguiendo en esta onda larga  de creación y crecimiento del valor, la empresa diseñan  y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificados.

El proceso de innovación  consta de dos componentes:

En el primero, los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las perspectivas de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado.

La información sobre los mercados y los clientes proporcionan el input para los verdaderos proceso de diseño y desarrollo del producto o servicio, que es el segundo paso del proceso de innovación.  Durante esta fase, el grupo de investigación  y desarrollo de la organización:

Ø  Realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes.

Ø  Lleva a cabo una investigación aplicada para explorar la tecnología existente para los productos y servicios de nueva generación.

Ø  Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.

INDICADORES PARA LA INVESTIGACIÓN BÁSICA Y APLICADA.

Advanced Micro Devices,  diseñó muchos indicadores de su Cuadro de Mando Integral sobre el proceso innovación. Entre los  indicadores que se utilizaron:

1.      El porcentaje de ventas de los nuevos productos.

2.      El porcentaje de ventas de los productos marca.

3.   La introducción de nuevos productos en la relación con la competencia; también  la introducción de nuevos productos en relación  con lo planeado.

4.      Las capacidades del proceso de fabricación.

5.      El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos.

El Proceso Operativo

El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones.  Empieza con la recepción del pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente.  Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes  a los clientes.

Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las técnicas de gestión  científica  puedan ser fácilmente aplicadas al control y mejora de la recepción  y procesos de los pedidos del cliente y a los procesos de venta, producción y entrega.

Estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como los costos estándar, presupuestos y desviaciones.  Sin embargo, con el tiempo, centrarse  exclusivamente  en indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas y las desviaciones del precio de compra, conduce a una situación  disfuncional:  el mantener al personal  y a las máquinas ocupados produciendo existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes y pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos, pero ignorando los costos de los pedidos de gran volumen  y mala calidad, la inseguridad en los tiempos de entrega y de unos procesos desconectados de pedido, recepción, facturación y cobro entre los proveedores de bajo precio y el cliente.

El Servicio Posventa

Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administración  de las tarjetas de créditos.

El proceso de servicio posventa permite a la empresas presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicios que se dan después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente.

 

PERSPECTIVAS CONCRETAS DE PROCESOS INTERNOS.

Kenyon Stores es un detallista de ropa de vestir que factura varios miles de dólares. La alta dirección de Kenyon ha establecido un objetivo agresivo de crecimiento de las ventas de un 150% en cinco años.  Pretendían alcanzar este ambicioso objetivo con los siguiente:

1. Una imagen de marca extraordinaria y con mucha demanda.
2. Una mercancía de moda, diseño y calidad, a un precio atractivo,  y
3. Un servicio rápido y eficiente y una excelente disponibilidad de producto.

Kenyon había establecido unos objetivos  e indicadores específicos del cliente para los atributos  de los productos, relacionados con los clientes e imagen y marca.

1.      Gestión de la marca.

2.      Ser líderes en moda.

3.      Ser líderes en aprovisionamiento

4.      Disponibilidad de mercancías

5.      Una experiencia de compra perfecta.

La Gestión de Marca

Kenyon  identificó cuatros subojetivos, dentro del proceso de gestión de marca:

1.      Definición del concepto de marca: convertir a Kenyon en una marca dominante en todo  el territorio nacional, con una cuota de armario para el cliente seleccionado.

2.      Dominio de la Categoría: continuar con el crecimiento de los pantalones informales y los vaqueros, como categoría dominante dentro de la variedad de productos de Kenyon.

3.      Estrategia de posicionamiento: expandir la imagen de Kenyon para que pase de ser una marca selecta de éxito a una marca madura que el cliente define con cleridad.

4.      Definición de concepto de tienda: desarrolla un programa de éxito de marketing y surtido de mercancía.

Estos subobjetivos iban dirigidos a la construcción de un concepto y a la  lealtad entre los clientes seleccionados.  Los indicadores seleccionados  para estos subobjetivos son:

1.      Cuota de mercado en las categorías  seleccionadas, (pantalones informales y vaqueros).

2.      Reconocimiento de la marca (procedente de la investigación de mercado).

3.      Cuentas nuevas abiertas cada año.

Liderazgo de Moda

Este objetivo comunicaba la importancia de una temprana identificación de las tendencias de la moda y una rápida difusión de esta información a fin de que los artículos clave, pudieran ser presentados en las tiendas antes de lo que lo haría la competencia.

Un segundo indicador de la definición de moda fue el porcentaje de ventas de artículos presentados en la tienda por primera vez.

Ser Líder en Aprovisionamiento

El ser líder en aprovisionamiento recalcaba la importancia de desarrollar y gestionar la base de  proveedores para que pudieran producirse  y entregarse  los volúmenes  deseados y una variedad de mercancías de alta calidad.

Un segundo indicador de liderazgo en aprovisionamiento procedía de un cuadro de mando sobre vendedores, de nueva creación, que evaluaba a los proveedores en sus dimensiones de calidad, precio, plazos de entrega  e  input en decisiones de moda.

Disponibilidad de la Mercancía

La disponibilidad de la mercancías se refiere a un objetivo de Existencia Perfecta, en la que la satisfacción del cliente, las ventas y los márgenes brutos se conseguirán al adquirir las cantidades adecuadas de mercancías en los colores y tallas adecuadas, y aprovisionar a la tiendas  con un surtidos adecuado, anticipándose a las demandas de los clientes.

Una Experiencia de Compra Perfecta.

Este indicador ocupaba una posición tanto en perspectiva del cliente como en la del proceso interno.  Además de esta medida a su gusto, se solicitaba información a los clientes sobre la satisfacción  del cliente con su experiencia de compra. 

CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD

CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD

Ser íntegro y ser responsable

Las personas dotadas de esta competencia

En el caso de la responsabilidad

• Actúan ética e irreprochablemente.

• Su honradez y sinceridad proporcionan confianza a los demás.

• Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de señalar las acciones poco éticas de los demás.

• Adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus principios aunque resulten impopulares. En el caso de la integridad.

• Cumplen sus compromisos y sus promesas.

• Se responsabilizan de sus objetivos.

• Son organizados y cuidadosos en su trabajo.

El inventor de un producto nuevo y prometedor, un colchón neumático con cámara doble y que conserva perfectamente el calor corporal, cuenta cómo se entrevistó con un empresario que se había ofrecido a fabricar y comercializar el producto. A lo largo de la conversación, sin embargo, el empresario dejó escapar, no sin cierto orgullo, el comentario de que él nunca pagaba sus impuestos. ¿Cómo puede hacer eso? preguntó con incredulidad el inventor. Llevando una contabilidad paralela respondió jactanciosamente el empresario.

Entonces ¿cuál de las dos utilizará para registrar las ventas de mis colchones y así contabilizar los derechos que deberá pagarme? volvió a preguntar el inventor. Pero esta pregunta, obviamente, quedó sin respuesta. Se acabó el trato. La credibilidad se asienta en la integridad. Los trabajadores ''estrella" saben que, en el mundo laboral, la confianza consiste en permitir que la gente conozca nuestros valores, principios, intenciones y sentimientos, y en comportarnos en consonancia con ellos. Esas personas no ocultan sus errores y tampoco tienen ningún problema en señalar francamente los errores de los demás.

Una de las características distintivas de los trabajadores íntegros es la sinceridad, aun cuando se trate de manifestar sus propios sentimientos, un rasgo que contribuye a nimbarles del halo de autenticidad que les rodea. Por el contrario, quienes nunca admiten que han incurrido en un error o "exageran" acerca de un producto, de su empresa o de sí mismos, no hacen más que socavar su propia credibilidad.

La integridad la expresión abierta, sincera y coherente es uno de los rasgos distintivos de los trabajadores "estrella". Consideremos, por ejemplo, las personas que desempeñan su actividad en el campo de las ventas, un negocio que depende en buena medida de la capacidad de establecer relaciones y en el que el hecho de ocultar información decisiva, incumplir las promesas o ser incapaz de hacer frente a los compromisos mina la confianza que tan vital resulta para poder mantener la clientela. «Los jefes de ventas que han trabajado para mí y a los que he terminado despidiendo eran personas en quienes no se podía confiar —me dijo el vicepresidente de una sección de Automatic Data Processors En el campo de las ventas todo depende del intercambio mutuo. Yo te daré esto si tú me das eso. Se trata de una situación un tanto incierta en la que uno se ve obligado a creer en la palabra de la otra persona. En el campo de las finanzas, que tiene más de ciencia que de arte, las cosas está más claramente definidas, pero en el mundo de las ventas todo es tan difuso que la confianza resulta esencial.».

Douglas Lennick, vicepresidente ejecutivo de American Express Financial Advisors comenta: «Hay quienes tienen la impresión equivocada de que es posible triunfar engañando a la gente o presionándoles a comprar algo que no necesitan. Y, si bien eso puede funcionar en períodos cortos, a largo plazo siempre termina abocando al fracaso. Las cosas van mucho mejor cuando uno actúa con fidelidad a sus propios valores».

"Cuando el negocio es el negocio"

La conocí en un avión. Era mi compañera de asiento en un vuelo que se dirigía hacia el oeste. Charlamos durante un rato y al enterarse de que estaba escribiendo un libro sobre la importancia de las emociones en el mundo laboral no dudó en contarme su historia:

Nosotros nos ocupamos de efectuar controles de seguridad para la industria química poniendo a prueba los materiales que utilizan y la forma en que abordan peligros tales como la combustibilidad, verificando que sus procedimientos no infrinjan las normas federales de seguridad. Pero lo cierto es que a mi jefe no le importa demasiado si los informes son correctos; lo único que le interesa es terminar pronto. Su lema es «haz el trabajo tan rápido como puedas y cóbralo cuanto antes». Hace poco descubrí que los cálculos de una determinada obra estaban equivocados, de modo que tuve que rehacerlos.

Pero mi jefe me reprendió porque iba a tardar más de lo que él tenía previsto y, aunque yo sabía que mi jefe era un completo inepto, me vi obligada a obedecerle y a acabar el trabajo en casa. Nadie está contento con su modo de proceder. Entonces le pregunté por qué seguía soportando aquella situación, a lo que ella me respondió hablando de un traumático divorcio que la había obligado a hacerse cargo de sus dos hijos y afrontar una situación sumamente difícil.

Si hubiera podido, lo hubiese dejado. Pero necesitaba el trabajo. Hoy en día resulta tan difícil encontrar trabajo...

Y, tras un largo y reflexivo silencio, prosiguió:

• Él es quien firma todos los proyectos y, si bien esto me molestaba al comienzo porque era él quien se llevaba todos los laureles, ahora me alivia. No quiero que mi nombre figure en estos proyectos porque no tengo la seguridad de que las cosas se hagan adecuadamente. Por el momento no ha habido ningún accidente, como incendios o explosiones, pero no me cabe duda de que algún día ocurrirá algo así.
• Pero ¿no debería, entonces, hacer algo al respecto, como, por ejemplo, denunciar lo que está ocurriendo?
• A veces he pensado en ello, pero no puedo hacerlo porque en mi contrato hay una cláusula de silencio. Para ello tendría antes que abandonar la empresa y luego poder demostrar mis afirmaciones en los tribunales, lo cual sería una auténtica pesadilla.

Cuando nuestro avión se preparaba para el aterrizaje, la mujer parecía simultáneamente aliviada y nerviosa por lo que acababa de revelarme, tan nerviosa que ni siquiera quiso decirme cómo se llamaba ni cuál era el nombre de su empresa. No obstante, tomó nota de mi nombre y número de teléfono, diciéndome que tenía más cosas que contar y que ya me llamaría. Pero nunca lo hizo. La Ethics Officers Association encargó una investigación sobre 1.300 trabajadores de todos los niveles en empresas estadounidenses, efectuando el sorprendente hallazgo de que más de la mitad admitieron haber llevado a cabo en algún momento práctcas poco éticas.

Para la mayor parte de las personas, los quebrantamientos menores de la confianza o de los códigos éticos como llamar al trabajo alegando estar enfermo o apropiarse de algún suministro del almacén de la empresa parecen carecer de importancia. Pero el 9% admitieron haber mentido o engañado en alguna ocasión a un cliente, el 6% reconoció haber falseado informes o documentos, un 5% admitió haber mentido a sus superiores sobre cuestiones importantes o haber ocultado información crítica y un 4% admitió haberse arrogado el protagonismo de una idea o un trabajo ajenos. Sin embargo, algunas de las infracciones eran muy serias: el 3% había infringido las normas de derechos de autor o de software, el 2% había llegado a falsificar el nombre de alguien en un documento y, por último, el 1 % había rellenado con información falsa los formularios de la declaración de renta.

Por otro lado, un estudio efectuado con contables que trabajaban en una de las firmas norteamericanas más importantes sacó a relucir que una de las cualidades que distinguían a estas personas era una virtud que podríamos llamar "osadía", una cualidad que les llevaba a defender a sus clientes ante las presiones de su propia empresa. Y los mejores de todos ellos tenían el valor de rebelarse incluso contra una ostensible resistencia de su empresa arriesgándose a perder algún negocio al insistir en que se hiciera lo correcto, una postura que requiere, en suma, una integridad y confianza en sí mismo a toda prueba. (Pero este descubrimiento tiene una doble vertiente porque, si bien unos pocos contables muestran esta clase de atrevimiento, la mayor parte, en cambio, carece de ella.)

NUESTRAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Nuestras fortalezas y nuestras debilidades

Acababa de ser promocionado al escalafón superior de una gran industria, portando consigo la fama de ser un artista de los cambios y los despidos debido a los implacables reajustes y recortes de plantilla que había llevado a cabo en el pasado. «Nunca sonreía y siempre tenía el ceño fruncido me confesó Kathryn Williams, formadora de ejecutivos de KRW International. Era muy impaciente e irritable. Cuando alguien le daba malas noticias no dudaba en responsabilizar al mensajero, de modo que la gente dejó de hablar con él. No era nada consciente del temor que despertaba en los demás. Pero, por más útiles que pudieran haberle resultado en el pasado sus modales rudos e intimidatorios, habían terminado convirtiéndose en un pesado lastre.»

Williams fue convocado a una entrevista con el ejecutivo en cuestión, en la que le grabó en acción y luego le pasó un vídeo que reflejaba su modo de proceder, subrayando el efecto que tenía en la gente su expresión facial de constante desaprobación. Para él constituyó una auténtica revelación. Según recuerda Williams: «cuando se dio cuenta del modo como se comportaba, no pudo evitar que le saltaran las lágrimas». Este fue el comienzo de un cambio profundo y positivo, algo que no siempre ocurre porque las personas que ocupan una posición privilegiada suelen considerar la necesidad de cambio como un signo de debilidad o de fracaso. El esfuerzo competitivo que les ha permitido llegar a la cumbre puede también impedirles reconocer sus errores, aunque sólo sea por miedo a sus posibles competidores dentro de la política de la empresa.

Todos nosotros compartimos esta tendencia a la negación, una estrategia emocionalmente cómoda que nos protege del sufrimiento que se deriva del hecho de reconocer nuestras verdades más crueles, una actitud defensiva, en suma, que puede adoptar múltiples formas: minimizar los hechos, soslayar información crucial, racionalizar y buscar "buenas excusas", recursos, todos ellos, que cumplen con la función de distorsionar nuestra realidad emocional. Y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones. En ese sentido, una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un "reaprendizaje" constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Colaboradores, subordinados y jefes emplean mucho más tiempo en quejarse de los posibles errores de una tercera persona que en comunicárselo abierta y sinceramente.

Parece existir una especie de pacto fáustico, una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no lo está, comprando una apariencia de armonía y eficacia al precio de la única verdad que podría permitirnos progresar. Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los signos inequívocos de la existencia de un punto ciego. Pero, si bien en los estratos inferiores de una organización resulta más fácil pasar por alto este tipo de problemas como meras "chifladuras", en los escalafones superiores, sin embargo, sus consecuencias se magnifican y sus efectos adversos no sólo son importantes para la persona que los experimenta sino también para la totalidad del grupo.

A continuación enumeraremos algunos de los puntos ciegos más comunes y costosos, determinados a partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan con cuarenta y dos ejecutivos que, por decirlo de algún modo, habían fracasado después de alcanzar el éxito. Y, aunque el estudio abarca un espectro que va desde los directores generales hasta los jefes de departamento, resulta, sin embargo, aplicable a cualquier nivel del escalafón: • Ambición ciega: Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos.

• Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione.

• Esfuerzo desmedido: Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío, es propenso al burnout.

• Intromisión: Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infligir a los demás.

• Sed de poder: No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es explotador.

• Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria.

• Preocupación por las apariencias: Necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.

• Necesidad de parecer perfecto: Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales.

La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las personas lleguen a conocerse a sí mismas, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo sus propios errores que no están dispuestos a reconocer. Esta necesidad de la negación hace que esta gente sea completamente refractaria a cualquier aprendizaje de la experiencia hasta el punto de que trabajar con ellos, o para ellos, puede acabar convirtiéndose en una verdadera pesadilla. Todas las competencias del mundo laboral son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas. En este sentido, la persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tener en cuenta las opiniones ajenas, y el adicto al trabajo puede aprender a moderar su ritmo laboral y a armonizarlo más adecuadamente con su vida. Pero el hecho es que este tipo de progresos jamás puede tener lugar si no se comienza dando antes el primer paso, que consiste en conocer el modo en que esos hábitos perjudican e intoxican nuestras relaciones. Sin el menor atisbo del efecto que tienen este tipo de hábitos sobre nosotros y sobre los demás, careceremos de la motivación necesaria para cambiarlos. Como me dijo el jefe de desarrollo ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500: «el principal problema que nos aqueja es la falta de conciencia de nosotros mismos».

Entre los ciento ochenta y cuatro ejecutivos de nivel intermedio que participaban en un programa de liderazgo organizado por el Center for Creative Leadership, aparecieron ciertas discrepancias en la valoración que hacían de sí mismos y la que hacían sus compañeros en facetas tales como la capacidad de escucha y la adaptación. En términos generales, cuando aparecen discrepancias, el modo como nos ven los demás constituye un predictor mucho más preciso de nuestro desempeño real en el mundo laboral. Pero la mayor parte de estas contradicciones terminaban equilibrándose porque, si bien en lo que respecta a ciertas competencias se calificaban de un modo más indulgente de lo que hacían sus compañeros, en otras, sin embargo, lo hacían más duramente. Pero algunos de los directivos tenían una visión demasiado optimista de sí mismos ya que, si se valoraban ostensiblemente mejor que los demás en habilidades tales como, por ejemplo, la consideración y la flexibilidad, también solían verse como individuos responsables y merecedores de toda confianza. En casos extremos, ésta es la visión que tiene de sí mismo el narcisista, la persona que no admite ningún fallo, exagera sus propias capacidades y rechaza todo aprendizaje de los demás porque no desea escuchar nada sobre sus deficiencias.

VALORACIÓN DE SÍ MISMO

UNA ADECUADA VALORACIÓN DE SÍ MISMO

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas Las personas dotadas de esta competencia.

• Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades

• Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia

• Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo de sí mismo

• Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de sí mismos.

El despertar de Mort Meyerson comenzó cuando aceptó la invitación de convertirse en director general de Perot Systems, una empresa de servicios informáticos. Durante los primeros seis meses en su nuevo empleo, Mort empezó a comprender que, en comparación con el mundo empresarial en el que se había movido hasta entonces como director general de EDS el gigante de servicios informáticos, aquí todo era muy diferente. No se trataba solamente de la tecnología, el mercado y los clientes sino también de las personas que trabajaban para él y de la motivación que tenían para trabajar.

Entonces fue cuando se dio cuenta de que él también debía cambiar. Como escribió en un artículo introspectivo sorprendentemente revelador: «Todo lo que creía saber acerca de la gestión empresarial estaba equivocado. Mi primer deber como ejecutivo es el de llegar a una nueva comprensión de mí mismo». A partir de entonces, Meyerson entró en un período que él mismo calificó de «intenso autoexamen», cuestionándose la misma esencia del estilo de liderazgo del que hasta entonces se había sentido tan orgulloso. Se dio cuenta de que, durante los años en que había trabajado como ejecutivo en EDS, había alcanzado un éxito formidable pero que también había sido sumamente cruel. A decir verdad, gracias a su gestión, EDS vio aumentar sus beneficios en todos los frentes sin excepción, permitiendo así que muchos empleados se aprovecharan de esta ventaja. Pero, considerando retrospectivamente la situación, Meyerson era consciente de que, a pesar de haber contribuido a su enriquecimiento económico, también había fomentado una profunda pobreza personal. En EDS eran normales las semanas laborales de ochenta horas, la gente era trasladada de un lugar a otro sin tener en cuenta sus problemas personales y no se toleraba la menor crítica al respecto. La expresión más utilizada por los empleados para referirse a esta situación era la «marcha fúnebre» y el clima de la "política" de la empresa era, en palabras del propio Meyerson, «juvenil, varonil y marcial».

En EDS, Meyerson estaba a cargo de un equipo de cincuenta personas dedicado a diseñar un sistema de procesamiento para gestionar las reclamaciones de Medicare, en el que todo el mundo sin excepción trabajaba dieciocho horas diarias para poder cumplir con la fecha establecida para concluir el trabajo. Cierto día, a pesar de la intensa nevada que había caído, todos los miembros del equipo acudieron al trabajo excepto uno, llamado Max Hopper. Furioso, Meyerson le llamó por teléfono y se dirigió a él a gritos. El resultado fue que, a la primera oportunidad, Hopper abandonó la empresa y, por su propia cuenta, revolucionó la industria de reservas de billetes de avión con su invención de SABRE, un sistema informático de reservas.

Rememorando el episodio del despido de Hopper un empleado brillante y con talento, Meyerson admitió haberse precipitado a la hora de emitir juicios hirientes y haber tardado demasiado en ver las cosas desde la perspectiva de los demás. Al ponderar, años después, el coste humano que podía haber supuesto su estilo de gestión, Meyerson llegó a darse cuenta de que lo que antiguamente consideraba fortalezas no eran, en realidad, más que debilidades. En EDS, por ejemplo, la comunicación que mantenía con sus empleados se atenía al viejo modelo jerárquico: «me reunía con ellos cada seis meses y les daba un pequeño discurso de aliento»... pero el hecho es que sus informes estaban exclusivamente dirigidos a la docena de personas que se hallaban en la cúpula de la empresa y Meyerson no mantenía prácticamente ningún contacto con el resto de sus empleados.

Así pues, con la comprensión de que los ejecutivos actuales necesitan estar abiertos a los mensajes sinceros y directos procedentes de todos y cada uno de los sectores de la empresa, Meyerson cambió su manera de proceder. Abrió una dirección de correo electrónico en la que recibía miles de mensajes mensuales (que, por cierto, leía) procedentes de todos los niveles de la empresa. Hasta llegó a remitir un email de felicitación a los miembros de un equipo apenas una hora después de haber efectuado una buena venta. «Antes de estar en condiciones de poder dirigir a los demás, antes de poder ayudar a los demás, uno tiene que haberse descubierto a sí mismo sostiene Joe Jaworski, antiguo miembro del equipo de planificación de Royal Dutch/Shell. Si usted desea que tenga lugar una explosión de energía creativa, si busca el tipo de dedicación que conduce a la excelencia, debe estar dispuesto a embarcarse en un viaje que aliente la integración entre las aspiraciones y valores personales del individuo y las aspiraciones y valores de la empresa.»

NUESTRA BRÚJULA INTERNA

Dejarnos guiar por nuestra brújula interna

Richard Abdoo ha tomado la resolución de dedicar ocho horas por semana a la reflexión solitaria, sin que le importe lo ocupado que pueda estar. En tanto que director general de Wisconsin Energy, una empresa pública con un capital de dos millones de dólares, seguir a rajatabla esta decisión no resulta una tarea sencilla. Abdoo es católico practicante y suele emplear el tiempo dedicado a la reflexión solitaria en dar largos paseos aunque a veces también adopta otras formas, como realizar algún trabajo casero o pasear con su Harley. «Tienes que obligarte a ti mismo a pasar algún tiempo alejado del trasiego y el ajetreo del trabajo para poder conectar de nuevo con la realidad señala Abdoo porque, en caso contrario, uno acaba perdiendo las riendas y generándose todo tipo de problemas.»

Y estamos hablando, claro está, de los problemas que conlleva traicionar nuestros propios valores personales. Porque hay que tener en cuenta que éstos no son meras abstracciones sino credos íntimos que nunca llegamos a articular en forma de pensamientos sino, a lo sumo, en forma de sentimientos. Nuestros valores se traducen en aquello que tiene cierta resonancia o poder emocional sobre nosotros, ya sea en un sentido positivo o negativo. La conciencia de uno mismo constituye una especie de barómetro interno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo o la que vamos a emprender merece realmente la pena. Los sentimientos nos proporcionan una imagen global de toda situación. Y, en el caso de que existan discrepancias entre nuestros valores y nuestros sentimientos, el resultado será una profunda inquietud en forma de culpabilidad, vergüenza, dudas, ensoñaciones, inquietud, remordimientos o similares. Y todo este ruido de fondo actúa a modo de niebla emocional que inspira sentimientos que pueden acabar saboteando todos nuestros esfuerzos.

Por el contrario, las decisiones que se ajustan a nuestra brújula interna resultan estimulantes. No sólo nos hacen sentir que estamos haciendo lo correcto sino que impulsan la atención y la energía necesaria para conseguir lo que queremos. En un determinado estudio realizado con "trabajadores del conocimiento" (que, en este caso, eran ingenieros, programadores informáticos y auditores), resultó evidente que quienes más destacaban en su campo efectuaban elecciones que les permitían trabajar dejando intacta o fortalecida su autoestima, elecciones que les hacían sentirse realizados y corroborar que estaban haciendo lo que debían.

A diferencia de los trabajadores promedio, que se dan por satisfechos con participar en cualquier proyecto que se les asigne, los trabajadores "estrella" tienen en cuenta, además, el tipo de proyecto que más les interesa, el tipo de personas con quienes puede resultar más estimulante trabajar y qué contribución personal pueden hacer para aumentar la eficacia. Estas personas poseen, en suma, un conocimiento intuitivo de cuáles son sus mejores habilidades y saben, además, el mejor modo de sacarles partido. Y su desempeño es excelente porque son capaces de tomar las decisiones que les mantienen concentrados y estimulados. De este modo, las personas que hacen caso a su sensación interna de lo que merece la pena minimizan el ruido emocional. Sin embargo, mucha la gente considera por desgracia que no puede contar con sus valores en el mundo laboral, algo que, por cierto, resulta inadmisible.

Porque el hecho de no tener en cuenta nuestros valores sólo contribuye a sesgar la sensación colectiva de lo que nos motiva, haciendo que el dinero parezca mucho más importante de lo que, en realidad, es. En la Universidad de California del Sur se estudió a un grupo de sesenta empresarios triunfadores, demostrándose que, en su caso, las cuestiones económicas ocupaban un segundo plano. Según este mismo informe, lo que realmente motivaba a aquellos empresarios no era tanto el dinero como la excitación y el desafío que conlleva iniciar un nuevo negocio, la libertad que comporta el hecho de ser el jefe, la posibilidad de llevar a cabo una actividad creativa y la oportunidad de ayudar a los demás ayudándose a sí mismo. Exceptuando a quienes se hallan en una situación económicamente desesperada, la gente no suele trabajar exclusivamente por el dinero. Uno de los combustibles más poderosos para alentar nuestro interés por el trabajo es la sensación mucho más importante de propósito y de pasión. Por esto, cuando surge la ocasión, las personas nos sentimos atraídas por aquello que nos proporciona un sentido, por aquello que compromete plenamente nuestro talento, nuestra energía y nuestra habilidad, algo que puede llevarnos a ir cambiando de trabajo hasta encontrar aquél que mejor se ajuste a lo que realmente nos importa.

EL FLUJO DE LOS SENTIMIENTOS

El flujo de los sentimientos

El trasfondo de nuestra vida emocional discurre de un modo, parejo al flujo de nuestros pensamientos. En el fondo de nuestra conciencia siempre existe algún estado de ánimo aunque, por lo general, no nos percatemos de los sutiles estados de ánimo que fluyen y refluyen mientras llevamos a cabo nuestra rutina cotidiana. Los sentimientos inadvertidos de tristeza o alegría con que, nos despertamos, la leve irritación que puede provocar el frustrante ir y venir a nuestro trabajo y, en suma, los cientos y hasta miles de pequeñas y grandes emociones que van y vienen con los altibajos de cada día.

Pero la urgencia y la presión que caracterizan al mundo laboral actual hacen que nuestra mente se halle mucho más preocupada por la corriente de los pensamientos: planificando la próxima tarea, sumergiéndonos en la tarea que se estemos llevando a cabo, preocupándonos por los deberes que todavía no hemos concluido etcétera. Así pues, para poder sensibilizarnos a este ruido subterráneo de estados de ánimo es necesaria una pausa mental, una pausa que muy rara vez nos permitimos. Nuestros sentimientos nos acompañan continuamente pero casi nunca nos damos cuenta de ellos sino que, por el

contrario, sólo nos percatamos de nuestras emociones cuando éstas se han desbordado. No obstante, si les prestáramos la debida atención podríamos llegar a experimentarlas cuando todavía son muy sutiles y no irrumpen descontroladamente.

El ritmo de la vida moderna nos deja poco tiempo para asimilar, reflexionar y reaccionar. Nuestros cuerpos funcionan a un ritmo más lento y, en consecuencia, necesitamos tiempo para poder ser introspectivos, pero o bien no disponemos de él o bien no sabemos buscarlo. Es como si nuestras emociones dispusieran de su propia agenda pero nuestras agitadas vidas no les dejaran espacio ni tiempo libre y, en consecuencia, se vieran obligadas a llevar una existencia subterránea. Y toda esta presión mental acaba sofocando esa voz interna que constituye la más segura brújula para navegar  adecuadamente por el océano de la vida. Las personas incapaces de reconocer cuáles son sus sentimientos adolecen de una tremenda desventaja porque, en cierto modo, son unos analfabetos emocionales que ignoran un dominio de la realidad esencial para el éxito en todas las facetas de la vida, incluyendo, obviamente, el mundo laboral. En ciertas personas, esta "sordera" emocional constituye una especie de olvido de los mensajes que nos manda nuestro cuerpo en forma, por ejemplo, de jaqueca crónica, dolor lumbar o ataques de ansiedad. En el otro extremo se hallan las personas aquejadas de alexitimia, el término con el que los psiquiatras se refieren a quienes tienen una conciencia muy difusa de sus propios sentimientos, personas para las que el mundo externo es mucho más claro y preciso que su propio universo interno. Para ellos no existe una distinción clara entre las emociones agradables y las desagradables y, en consecuencia, manifiestan una vida emocional muy limitada que suelen caracterizarse por la ausencia de estados de ánimo positivos. Estas personas, en suma, no están en condiciones de apreciar los diferentes matices de la inteligencia emocional y son incapaces de hacer uso de sus sensaciones viscerales para guiar sus pensamientos y acciones.

Pero la conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser cultivada. En opinión de Edward McCracken, ex director general de Silicon Graphics y que hoy en día se dedica a investigar la capacidad de los empresarios para utilizar la intuición en la toma de decisiones: «En nuestra industria apenas tenemos tiempo para pensar. Es cierto que debemos cumplir con nuestros deberes, pero luego tenemos que confiar en nuestra intuición y no permitir que nuestro intelecto se inmiscuya en el proceso». Y, para ello, McCracken ha estado recurriendo sistemáticamente, durante los últimos diez años, a la meditación cotidiana.

Este enfoque constituye una vía tradicional para poder establecer contacto con esa voz interior más silenciosa y más profunda que son los sentimientos y que consiste, en suma, en tomarse el tiempo necesario para «no hacer nada». En términos de productividad, «no hacer nada» no significa tan sólo dejar de trabajar sino también dejar de malgastar el tiempo con distracciones triviales como, por ejemplo, ver la televisión o, peor todavía, hacer alguna otra cosa mientras estamos viendo la televisión. «No hacer nada», por el contrario, supone dejar provisionalmente de lado todas las tareas orientadas a la consecución de algún objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes a una sensibilidad más profunda y silenciosa.

LA COMPETENCIA EMOCIONAL

Una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente.

Consideremos, por ejemplo, la sutileza mostrada por nuestra azafata, que demostró ser emocionalmente muy diestra para influir en los demás en la dirección deseada. Y en el núcleo de esta competencia se encuentran dos habilidades, la empatía (que supone la capacidad de interpretar los  sentimientos ajenos) y las habilidades sociales (que nos permiten manejar diestramente esos sentimientos).

Nuestra inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que dispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación. Nuestra competencia emocional, por su parte, muestra hasta qué punto hemos sabido trasladar este potencial a nuestro mundo laboral. El buen servicio al cliente, por ejemplo, es una competencia emocional basada en la empatia y, del mismo modo, la confianza es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho de saber controlar adecuadamente nuestros impulsos y nuestras emociones. Y tanto el servicio al cliente como la responsabilidad son competencias que pueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo.

Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más importan en el mundo laboral sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas. Una persona, por ejemplo, puede ser muy empática y no haber aprendido todavía las habilidades basadas en la empatia que se traducen en un buen servicio al cliente, un pupilaje excelente o la capacidad de saber orquestar adecuadamente los esfuerzos de las personas que integran un equipo de trabajo. Una metáfora musical apropiada al caso sería la de la persona con una voz perfecta y que también haya estudiado canto y se haya convertido en un excelente tenor. Por más dotes musicales innatas que pudiera tener esta persona, sin la formación adecuada jamás hubiera podido terminar convirtiéndose en un Pavarotti.

Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos, cada uno de los cuales está basado en una capacidad subyacente de la inteligencia emocional, capacidades que son vitales si las personas quieren aprender las competencias necesarias para tener éxito en su trabajo. Si carecen de habilidades sociales, por ejemplo, serán incapaces de persuadir o inspirar a los demás, de dirigir equipos o de catalizar el cambio. En caso de que tengan poca conciencia de sí mismos, por ejemplo, no serán conscientes de sus propios puntos flacos y, en consecuencia, carecerán de la suficiente confianza que sólo puede derivarse de la seguridad en la propia fortaleza.

El cuadro  nos muestra la relación existente entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las veinticinco competencias emocionales. Nadie es perfecto en esta escala, todos tenemos inevitablemente un perfil de puntos fuertes y de debilidades. Pero, como luego veremos, los elementos necesarios para un desempeño ejemplar sólo requieren que seamos fuertes en un determinado número de ellas unas seis, al menos, por término medio y que se hallen dispersas en las cinco regiones de la inteligencia emocional. Dicho en otras palabras, son muchos los caminos que conducen a la excelencia.

Las capacidades de la inteligencia emocional son las siguientes:

• Independencia: Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.
• Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los demás, con los que se halla unido por interacciones muy poderosas.
• Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la conciencia de uno mismo resulta esencial para el autocontrol y la empatia; el autocontrol y la conciencia de uno mismo contribuyen a la motivación, y estas cuatro capacidades resultan esenciales, a su vez, para desarrollar las habilidades sociales.
• Necesidad pero no suficiencia: Poseer una inteligencia emocional subyacente no garantiza que la gente acabe desarrollando o ejerciendo las competencias asociadas con ella, como, por ejemplo, la colaboración y el liderazgo. Factores tales como el clima que se respira en una determinada empresa o el interés de las personas por su trabajo también determinan si estas aptitudes acabarán manifestándose.
• Genéricas: La lista general resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos los trabajos, pero cada profesión exige competencias diferentes.

La lista nos brinda, pues, un inventario de nuestras fortalezas y pone de relieve las competencias que debemos fomentar. En la segunda y tercera parte del libro ofreceremos una explicación más detallada de cada una de estas competencias concretas, mostrando el resultado de su pleno desarrollo o, por el contrario, de su desarrollo insuficiente. Así, los lectores que quieran pasar directamente a las competencias más relevantes para sus intereses pueden interrumpir la lectura secuencial del libro e ir directamente a los capítulos que los describen que, aunque se suceden uno al otro (al igual que lo están las correspondientes competencias), no necesitan leerse en ningún orden determinado.

Lo que supone ser el mejor

Las mismas competencias pueden hacer que las personas descuellen en profesiones muy diferentes. Por ejemplo, los agentes del próspero departamento de seguros de la Blue Cross exhiben un elevado nivel de autocontrol, integridad y empatía, algo que, en el caso de los jefes de almacén, requiere, además, una cuarta competencia, la orientación hacia el servicio.

Las competencias necesarias para el éxito también pueden variar en la medida en que ascendemos de categoría laboral ya que, en las empresas más grandes, los directivos de mayor rango necesitan más conciencia política que los mandos intermedios. Y ciertas profesiones exigen competencias muy concretas como, por ejemplo, el sentido del humor en el caso de las enfermeras, el respeto a la confidencialidad de los clientes en el de los banqueros y proporcionar la retroalimentación adecuada a los padres y a los maestros en el de los directores de escuela. En este mismo sentido, los mejores recaudadores de impuestos de la Oficina de Contribuciones no sólo deben dominar la contabilidad sino que también deben ser diestros en las habilidades sociales y, en el caso de los agentes de la ley, utilizar la mínima fuerza posible es, comprensiblemente, una competencia sumamente valiosa.

Además, estas aptitudes clave deben adaptarse a cada realidad concreta de cada empresa. Cada compañía y cada industria posee su propia ecología emocional y los rasgos más adaptativos de sus trabajadores diferirán en consecuencia.

Pero, dejando de lado estas particularidades, cerca de trescientos estudios patrocinados por empresas diferentes subrayan que la excelencia depende más de las competencias emocionales que de las acapcidades cognitivas. Y, si bien esto no resulta nada sorprendente en el sector de las ventas, pongamos por caso, el hecho es que, incluso en las profesiones técnicas y científicas, el pensamiento analítico ocupa un tercer lugar, después de la capacidad de influir sobre los demás y de la motivación de logro. Por sí sola, la brillantez intelectual no conlleva el triunfo en el mundo científico, a menos que se posea la suficiente habilidad como para influir y persuadir a los demás, amén de la disciplina interna necesaria para conseguir los objetivos propuestos. Un genio reticente o perezoso puede tener todas las respuestas en su cabeza, pero éstas no servirán de nada si no son conocidas o no le importan a nadie.

Tomemos, por ejemplo, los "supertécnicos" que suelen ostentar el título de  "ingenieros asesores" a los que suelen recurrir las empresas de alta tecnología como detectores de errores para salvar proyectos que están en peligro de irse al traste y que son tan valorados que los informes anuales suelen incluirlos como miembros de la plantilla. Pero ¿qué es lo que convierte a estos gurús de la alta tecnología en personas tan especiales? Según Susan Ennis, miembro del BankBoston y anteriormente del DEC: «lo que marca la diferencia no es, por descontado, su potencia intelectual ya que casi todos los miembros de este tipo de empresas suelen ser extraordinariamente inteligentes sino sus competencias emocionales, es decir, su capacidad para escuchar, influir, colaborar, motivar a los demás y saber trabajar en equipo».

A decir verdad, la realidad de la vida empresarial es que muchas personas han alcanzado la cima a pesar de su falta de inteligencia emocional. Cuanto más complejo sea el mundo laboral, las empresas más competitivas serán aquéllas en las que las personas trabajen mejor en equipo.

En el nuevo marco laboral, con su énfasis en la flexibilidad, los equipos y la fuerte orientación hacia el servicio, las competencias emocionales resultarán cada vez más decisivas para alcanzar la excelencia en cualquier trabajo y en cualquier país del mundo.

El marco de la competencia emocional

Competencia personal

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. 

Conciencia de uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.
• Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos
• Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades
• Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades

Autorregulación

Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.
• Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
• Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
• Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
• Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios.
• Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información.

Motivación

Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos.
• Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
• Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización . Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión
• Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos

Competencia social

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás

Empatia

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.
• Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
• Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
• Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
• Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

Habilidades sociales

Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás.
• Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces
• Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes
• Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas
• Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios
• Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos
• Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común
• Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

PUNTO CRÍTICO

Las competencias no aparecen aisladas sino en grupos. Y el hecho es que, para que una persona alcance una actuación descollante, no basta con que destaque en uno de esos grupos sino que debe hacerlo en varios a la vez. David McClelland descubrió que los trabajadores ''estrella" no sólo demuestran un talento singular como, por ejemplo, la iniciativa o la influencia sino que también presentan una especial fortaleza en cada uno de los cinco grandes dominios en que anteriormente categorizábamos la inteligencia emocional (conciencia de uno mismo, autorregulación, motivación, empatia y habilidades sociales).

Sólo cuando la persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que McClelland denominó el «punto crítico», una condición que permite descollar como trabajador "estrella" y desempeñar una función semejante a la de los catalizadores en ciertas reacciones químicas. «Cuando usted alcanza el "punto crítico" aumentan considerablemente las probabilidades de que su actuación sea más que destacada explica Mary Fontaine en relación a sus estudios sobre IBM y PepsiCo. El "punto crítico" puede depender de la frecuencia con que uno acredite las competencias más importantes, de su grado de desarrollo o de lo adecuadamente que sea capaz de manifestarlas.»

El 87% de los ejecutivos de PepsiCo que alcanzaron el "punto crítico" es decir, que estaban fuertes en no menos de seis de los distintos aspectos que configuran la totalidad del abanico de las competencias emocionales se hallaba en el tercio superior de la clasificación de rendimiento de la empresa (tal como se reflejó en las bonificaciones salariales que recibieron). Y estas competencias emocionales no sólo sirven para predecir adecuadamente el éxito en las delegaciones de la compañía enclavadas en los Estados Unidos sino también en el resto del mundo (como mostraba también  este mismo estudio con el 82% y el 86% de los ejecutivos de las delegaciones de la empresa en Europa y Asia, respectivamente).

Por otra parte, la carencia de estas competencias demostró tener consecuencias nefastas. En Europa, por ejemplo, los ejecutivos que carecían de ellas sólo mostraron un índice sobresaliente el 13% de las ocasiones, una cifra que, en el caso de Asia, era tan sólo del 11% mientras que en América llegaba al 20%.

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grandes grupos siguientes:

• Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.

• Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.

• Empatia, confianza en uno mismo y capacidad de alentar al desarrollo de los demás.

Los jefes de departamento dotados de estas cualidades suelen superar un 15 y un 20% en sus estimaciones de rendimiento laboral mientras que los que carecen de ellas suelen quedar un 20% por debajo de ellas. Pero, como demostró una investigación llevada a cabo en cierta compañía aseguradora, el "punto crítico" no sólo es importante en el caso de los ejecutivos. En este sentido, el volumen de las ventas de los agentes que presentan carencias más acusadas en el campo de la inteligencia emocional como la confianza en uno mismo, la iniciativa y la empatia no superó los 54.000 dólares mientras que el de aquéllos que poseen entre cinco y ocho de estas competencias clave alcanzaron una cifra muy superior que giraba en torno a los 114.000 dólares.